Se debe Desarrollar Estrategias y Pulir al Talento en Conjunto con Otras Areas
Contar con una buena gestión del manager evita inconvenientes ocultos del talento y facilita soluciones como formaciones sobre liderazgo de gran alcance y rentabilidad.
Es lo que menciona Harvard Business Review en un artículo publicado sobre la gestión del talento y que la misma no es dependiente del departamento de recursos humanos.
Dice que las grandes compañías requieren generalmente de profesionales que gestionen el talento y que se complementen con las demás aristas de los recursos humanos, para generar procesos que evalúen las capacidades atribuidas a los líderes, así como establecer estrategias para desarrollar y pulir ese tipo de talentos.
Función Centralizada
Por ello, contar con los mejores talentos es casi una obligación para las organizaciones, y delegar el trabajo en un equipo centralizado de expertos debería garantizar contar con ello, donde una función centralizada también permite una revisión completa y objetiva.
No obstante, la inversión en dicho campo fue muy relativa durante los últimos 10 años, según una encuesta de la empresa CEB, que en el 2016 obtuvo resultados de que solo una de cada cuatro firmas introduce eficazmente sus prácticas de gestión del talento en los objetivos estratégicos de las compañías.
Y conforme el artículo, existen al menos dos motivos que explican estos resultados impredecibles, y uno de ellos es el auge de la gestión del talento como una especialidad propia, que ha generado procesos que en el mejor de los casos son difíciles de entender y en el peor, son confusos para los managers.
En tal sentido, durante el 2015 la Asociación para el Desarrollo de Talento, publicó un estudio de investigación que proponía 15 funciones básicas para el desarrollo del talento y otras 24 secundarias, que podrían ser importantes para algunas organizaciones, pero que recordarlas incluso podría ser confuso.
El segundo problema es que el aumento de una función centralizada facilita demasiado que los managers renuncien a su responsabilidad personal en la adquisición y el desarrollo del talento. En muchas empresas, cómo gestionan el talento los managers no tiene ningún impacto sobre sus propias evaluaciones o retribuciones personales.
Casos
Contrarrestar estas tendencias no es fácil, pero hacerlo puede marcar una enorme diferencia en el rendimiento de la organización, como lo es Cognizant, un proveedor líder de tecnologías de la información, consultoría y servicios de subcontratación de procesos de negocio, con sede central en Nueva Jersey (EEUU).
Dicha compañía es regularmente reconocida como una de las empresas más admiradas y de más rápido crecimiento del mundo, doblando sus ingresos operativos y contrató a otros 100.000 empleados durante los últimos cinco años.
liderazgo de alto rendimiento
Para mantener esta trayectoria, el CEO Francisco D’Souza, ha convertido la creación de una cantera de liderazgo de alto rendimiento en un elemento crucial de las responsabilidades de cada líder.
El mismo quiere que sus líderes crezcan más rápido que el negocio y para ello mantiene reuniones mensuales con sus dos ejecutivos más altos y el CPO, para revisar los progresos del talento ejecutivo, la cantera en general y si el desarrollo del talento está encaminado con los objetivos estratégicos del negocio.
La empresa también elaboró un sencillo documento de revisión del desempeño que los managers utilizan para evaluar a líderes potenciales cada año, lo cual proporciona una instantánea del talento de toda la organización que los líderes pueden utilizar a lo largo del año para plantear medidas objetivas, tanto para el desarrollo profesional y de la carrera.
Por todo esto, los mánagers de Cognizant no pueden delegar a RRHH su responsabilidad en la gestión del talento, sino más bien sumarlo.
Otro caso es el de los profesionales de gestión del talento de General Electric, por ejemplo, juegan un papel decisivo, tanto a nivel corporativo como de las diferentes unidades de negocio. Cubren puestos vacantes, garantizan transiciones fluidas, impulsan procesos para evaluar el desempeño y desarrollan herramientas para que los managers pueden dirigir sus propias carreras.
Por lo tanto, las empresas deben identificar cómo la gestión del talento ayudará a impulsar el negocio, asegurarse de que los managers entiendan la conexión entre el éxito del negocio y el desarrollo de talento y hacer que sean responsables a la hora de transformarlo en una realidad, puntualiza la nota.
