Pero ¿Cómo lo gestionamos dentro de las empresas?
La creatividad y el instinto nato para el talento no son suficientes para el éxito en las organizaciones, ya que si estos talentos no son desarrollados y se pulen se irán ya que necesitan entornos donde puedan encauzar sus múltiples iniciativas y mostrar lo que saben.
Así lo cuenta el diario La Nación en un artículo recientemente publicado al respecto, donde catalogada como “Gestionar el talento emprendedor en las empresas”, donde explica que estos perfiles aumentan sustancialmente los niveles de agilidad e innovación de las organizaciones.
Sin embargo, dichos recursos suelen ser difíciles de manejar, por lo que las compañías deben encauzar toda esa energía creativa y ser receptivos a sus iniciativas si es que se los quiere retener, ya que de lo contrario, no escatimarán para rotar porque se trata de profesionales muy permeables a la frustración.
Toma como ejemplo el caso del co fundador de Pixar, John Lesseter, quien anteriormente había sido despedido de Disney por tener “ideas demasiado revolucionarias para la compañía”, como la fusión entre la animación y los efectos especiales digitales que le llevarían a ganar el Oscar con Toy Story, y más aún cuando Pixar fuera comprada años más tarde por su ex empleador con el propio Lesseter como director creativo.
Sobre el tema, el emprendedor tecnológico Ben Casnocha, comentó que hoy se entiende que el empleado es una persona independiente, no sumisa, que hace un acuerdo con un empleador para permanecer un tiempo en una compañía.
“En el caso de estos perfiles emprendedores, se trata de una relación en beta permanente, por debajo hay un acuerdo tácito que se trata sólo de una parte de la carrera del empleado, por eso hay que innovar todo el tiempo en las formas de mantener con ellos una relación fluida, ese es el desafío», explicó.
Expertos
Los expertos señalan como muy importante que estos empleados, puedan, además de adquirir aprendizajes, visibilizar lo que ellos saben. «Pueden participar de eventos donde ellos sean el centro, donde puedan compartir sus conocimientos con otros profesionales, esto les da seguridad y autoestima a la vez que trabajan con su ego», comentó Hernán Trinidad, Country Manager de Bandit.io.
Para Carolina Brenusio, fundadora y directora de la consultora DOS, no se debe temer a estos talentos creativos, sino más bien saber seducirlos y aprender a hacerlo escuchando qué necesitan, hacia dónde quieren ir y qué ven de atractivo en otro lugar o en sus propios proyectos independientes.
“La escucha es un componente fundamental para canalizar sus intereses, el compromiso es mayor cuando sienten que las empresas se interesan genuinamente en sus proyectos, ideas y hasta en su vida personal», aportó.
Alexandra Manera, directora de Recursos Humano de The Adecco Group Argentina, señaló que es fundamental ser claros y transparentes con el para qué de la tarea y otorgar autonomía.
«Asignar la cuota suficiente de responsabilidad para que puedan llevar adelante el proyecto. La naturaleza del perfil creativo o innovador busca comprender la necesidad gestionando con propia metodología».
Por su parte, Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Research, destacó que es clave que el empleado perciba que está aprendiendo cosas nuevas. «Que sepan que suman valor a su carrera profesional y que están creciendo dentro de la compañía. También gustan de los espacios que les permitan aprender de otros», colaboró.
Desafíos
En Google los impulsan a que emprendan dentro de sus propios equipos de trabajo con desafíos y capacitación constante. «Ofrecemos diferentes programas educativos, uno de ellos financia hasta el 66% de estudios de posgrado, y parte de ese presupuesto puede ser utilizado además para cursos que promueven la innovación y la creatividad como clases de fotografía, arte o cocina», indicó Natalia Casa, Gte. de RR.HH. de Google para Argentina e Hispanoamérica.
En tanto que para Sofía Scagliotti, gerente regional de Negocios de Valuar, son muy útiles los programas de mentoría. «Convertirlos en mentores de perfiles más junior o de emprendedores de recursos más bajos y, a los más juniors, ser guiados por figuras de liderazgo».
El programa de «formadores internos» de Banco Comafi, tiene como objetivo desarrollar y mantener una cultura de conocimiento compartido. «Los formadores internos se convierten en referentes de temáticas específicas y son reconocidos no sólo por sus jefes sino por sus pares. Cada formador es un experto en su tema, ya sea por trabajar en el día a día en la temática o porque a lo largo de su vida laboral ha desarrollado ciertas habilidades», relató Nicolás Schvartzer, coordinador de Capacitación y Desarrollo.
Una herramienta que recientemente incorporaron en Kimberly Clark es reverse mentoring, una vuelta de tuerca donde los líderes escuchan y reciben mentoría de diferentes temáticas de parte de los millennials, con nuevas miradas y diferentes inquietudes.
«Entre las temáticas e-commerce, social media y todo lo vinculado con apps, además de muchos otros tópicos de conversación, donde compartimos experiencias e intereses, conversando abiertamente y fomentando una cultura de confianza, respeto e interés», planteó Martín Chávez, director de RR.HH. de Kimberly-Clark Región Austral.
Propuestas disruptivas
Los Edge Labs e Innova Lab de Unilever son iniciativas donde se postularon temas concretos que el negocio buscaba desarrollar y se abrió el juego a la participación de empleados, mentores y personas fuera de la compañía, para que produzcan propuestas disruptivas.
«Son perfiles que encuentran mucho placer al innovar y se divierten. Se trata de espacios para pensar y traer a la mesa lo que se les ocurra, los resultados llegan y los participantes se llevan una excelente experiencia», manifestó Melina Cao, directora de Recursos Humanos de Unilever.
En tanto que a través de Eklos, la aceleradora de start ups de AB InBev, Cervecería y Malteria Quilmes cuenta con Seeds, un programa interno para acelerar proyectos de sus empleados. «Buscamos que cada empleado se sienta dueño, por eso, le damos la oportunidad de desarrollar sus emprendimientos y las herramientas de capacitación y mentoría para plantar ideas que puedan transformarse en soluciones innovadoras para la Compañía», subrayó Erica Zamora, directora de RR.HH. de AB InBev Latinoamérica Sur.
«Detectamos que son perfiles que buscan espacio para sus ideas aunque ellas no sean aplicadas directamente en su área», resaltó Dave Curran, cofundador de Love Mondays.
En 2012, Mondelez Argentina introdujo Fly Garage, una incubadora que apuesta a armar grupos con talento de diferentes disciplinas con la libertad para crear fomentar la creatividad, sin distinguir roles ni jerarquías.
«Esta incubadora transcendió los equipos de marketing de la empresa y hoy trabaja en pos de cualquier tipo de innovación, en cualquier área, desde mejorar el desempeño de un sector en particular, hasta reformular el concepto de un producto», explayó Luciana Etcheverry, gerente de Servicios de Marketing de Mondelez Cono Sur
Sin embargo, existen empresas que entienden la importancia para este talento de administrar sus tiempos, balancear con vida personal y canalizar múltiples intereses. En Google cuentan por ejemplo con el programa «20% Time» en la que los empleados pueden utilizar hasta un 20% de su tiempo para trabajar en proyectos que no tienen que ver con sus responsabilidades principales. «Esto, a su vez abre un sin número de oportunidades para que interactúen con otras partes de la empresa y llevar a cabo ideas que les apasionan», concluyó Casa.
