Esto sucede cuando la Alta Dirección de la compañía ansía todo lo nuevo, si este es su caso le recomendamos esta nota.
No importa lo que diga el plan estratégico; muchos de nosotros nos sentimos más atraídos por algo nuevo que brilla en el horizonte que por los objetivos que languidecen en nuestra lista de pendientes durante meses. Esta debilidad afecta tanto a los altos cargos como a los colaboradores de menor rango, pero cuando un CEO u alto ejecutivo es conocido por encapricharse y perseguir ideas deslumbrantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir las consecuencias.
Así lo cuenta un reciente artículo publicado por la prestigiosa revista norteamericana Harvard Business Review, y agrega que cuando los altos líderes se entusiasman de repente con una nueva idea o iniciativa los subalternos a menudo se preocupan: «¿debo añadir esto a mi lista de prioridades? ¿Tendré que cumplir todavía con el resto mis objetivos? ¿Realmente hay suficientes recursos disponibles para hacerlo?». La fascinación que sienten ciertos líderes por lo nuevo puede suponer un gran riesgo para los trabajadores. Si algunas personas de la plantilla cambian el ritmo para perseguir el objeto brillante que el líder quiere en este momento, es posible que también se considere que tienen un desempeño deficiente si no cumplen con los objetivos que ya se les habían asignado antes.
Para mediar con estas situaciones como esas, la especialista Liz Kislik, docente a la Universidad de Nueva York nos recomienda seis técnicas a seguir por los profesionales de RR.HH.
1. Lenguaje Común en Colaborador y Directivo: En una empresa cliente, animé a los subordinados directos del CEO a decirle: «¿Es una idea más o se trata de parte del plan actual?». Gracias a ese recordatorio ocasional, ese líder podía ser bastante explícito a la hora de definir sus nuevas ideas como algo en lo que hubiera que trabajar ya o de cara a futuro. Lo más importante para su equipo era poder reaccionar con rapidez y seguridad para poder confirmar con el CEO si se trataba de una orden para ahora mismo o una recomendación para futuras planificaciones. De esta forma, el equipo podía reducir el momento primero de preocupación y la reactividad que implica intentar llevar a cabo cada idea que se tiene.
2. Estandarizar Cualquier Idea Nueva: Puede ser un documento formal o una presentación de PowerPoint, incluso la foto de un boceto sobre una pizarra en la que se dibujen todos los objetivos actuales. La herramienta debe incluir todas las iniciativas en marcha así como los recursos disponibles junto a una lista estandarizada de preguntas. Estas preguntas deben evaluar la practicidad y la efectividad: ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Contamos con el talento y la experiencia necesaria? ¿Quién liderará la iniciativa? Lleve la herramienta de referencia consigo a las reuniones (guardarla en el móvil lo facilita mucho). Hable de ella y póngala sobre la mesa cuando revise las prioridades.
3. Hacer un Organigrama de Iniciativas: Puede ser tan sencillo como: «hoy vamos a cubrir las iniciativas azul, verde y roja. Cualquier gran idea que tengamos para cualquier otra cosa se anotará y se incluirá en las reuniones adecuadas de personal, estrategia y desarrollo». Asegúrese de que al menos un asistente se responsabilice de tomar nota de lo hablado y que al menos otro esté atento a cualquier digresión.
4. Informar al Líder del Historial: Hay gerentes que se sienten atraídos por tantas iniciativas diferentes que realmente olvidan qué han pedido a los colaboradores en el pasado. Resulta desmoralizador completar un proyecto para que después su jefe (la misma persona que lo encargó) se sorprenda de que ya se había trabajado. Por tanto, no deje pasar demasiado tiempo entre la propuesta y la entrega. Propóngase revisar su lista de proyectos en sus reuniones uno a uno y a través de los correos electrónicos de control periódicos entre reuniones.
5. Siempre Investigar Primero: A veces, lo más práctico es dedicar una pequeña cantidad de tiempo de desarrollo para llegar a la etapa de propuesta o prototipo. Después podrá mostrar de qué forma una iniciativa se ajusta y no se ajusta al plan y los objetivos actuales, podrá evaluarla de forma concreta al igual que hacía con la herramienta de control anterior. Dado que usted ya habrá hecho una primera aproximación al tema, podrá añadir nuevas preguntas como: ¿Está alineado con la marca? ¿Fortalecerá nuestras relaciones con los clientes actuales? ¿Atraerá nuevos clientes?
6. Siempre Involucrar al Líder: Muchos líderes reconocen que son susceptibles al Síndrome del Objeto Brillante y están dispuestos a asociarse con el equipo para el autocontrol. Cualquier cosa que se haya convertido en un nuevo interés para ellos puede tratarse también como un esfuerzo de grupo. Haciendo reuniones formativas, explorando temas de interés, generando un proceso más integrado y orgánico para el desarrollo y el refinamiento de ideas.
El interés, e incluso el ansia, de los líderes por explorar nuevas formas de trabajo, alternativas de de negocio y conseguir mejoras en todo, desde los productos hasta las propias estructuras organizaciones, resulta por lo general beneficioso. El desafío es evitar las misiones imposibles y cumplir los compromisos actuales a la vez que se evalúan qué nuevas ideas se deben perseguir. Si fomentan desde RR.HH. al uso de algunas de estas técnicas, podrá enriquecer el conjunto general de iniciativas sin interrumpir innecesariamente las operaciones y la rendición de cuentas.
