Les hacemos llegar las interesantes reflexiones de Lucy Adams, CEO de Hora Disruptive y reciente ganadora del TOP HR Influencers de Inglaterra.
Preocuparse por nuestra credibilidad puede ser una obsesión de los recursos humanos. Nos preocupa que aún no hayamos conseguido ese puesto en la Mesa de Decisiones. Nos preocupa que nuestras opiniones no sean escuchadas. Nos preocupa que nos perciban como puramente transaccionales. Nos preocupa que no nos tomen en serio como Finanzas. Nos preocupamos de que nos preocupemos demasiado.
Es nuestra ansiedad profesional fuera de lugar? Probablemente no. Tenemos planes enormes y difíciles de cumplir y, sin una sólida base de credibilidad, nuestros esfuerzos casi seguramente fracasarán. Entonces, si nuestra ansiedad está justificada, ¿por qué muchos de nosotros no hemos podido cerrar la brecha de credibilidad todavía? Tal vez es porque hemos estado intentando demasiado en las cosas equivocadas? Es por ello, que quería ver cinco cosas que hemos probado que no han funcionado y cinco enfoques que realmente pueden ayudar a construir la credibilidad que necesitamos para tener un impacto.
Primero les aporto los cinco que no solemos trabajar:
1- No basta con hacer: Conocí a muchos colegas de Gestión de Personas que tienen todas las cualidades que nos dijeron, harían creíbles a los ojos de nuestros líderes; personas inteligentes que «captan» el negocio en el que se encuentran, que son buenos para construir relaciones y que conocen sus recursos humanos. Eso nos da el trabajo, pero no necesariamente será suficiente para convencer a la Junta Directiva de que haga los cambios que estamos abogando. Si vamos a hacer que la gente lidere, administre y participe de manera diferente, entonces el solo ser competente no lo va a lograr.
2 – Intentando Llegar a la Mesa: Aún nos preocupa nuestro poder posicional, pero obsesionarse con conseguir un puesto en la Mesa Directiva no va a aumentar nuestra credibilidad. Si no nos piden que nos unamos, no deberíamos seguir hablando al respecto. He estado como no en esas reuniones y puedo decir honestamente que no influyó mucho en mi nivel de influencia. Uno de los colegas más poderosos con los que he trabajado, un Director de Comunicaciones, no tenía un puesto en la Junta. No le molestaba en lo más mínimo porque era lo suficientemente inteligente como para saber que su capacidad para influir en la cima era todo acerca de lo que ocurría fuera de las reuniones, no durante la sesión mensual formal. Si parecemos necesitados e ingenuos, empeoramos las cosas para nosotros mismos.
3- Ganarse el Respeto de los Colegas: Suponemos erróneamente que nuestros líderes empresariales estarán dispuestos a escucharnos porque somos profesionales de RR.HH. y, por lo tanto, debemos saber más de lo que saben sobre las personas. He trabajado junto a ingenieros senior, abogados, periodistas, desarrolladores de software y contadores. La única ‘profesión’ que les importaba era en la que se encontraban. Para ellos, la profesión de Gestión de Personas no es ‘la gran cosa’ y tratar de establecer la credibilidad de una profesión que no es reconocida fracasará. Las únicas personas a las que les importa si tenemos cartelera son a nuestros colegas, para la mesa chica son otras personas pero con la misma letra. Conseguir nuestras becas de RR.HH., Diplomas, maestrías, etc., lamentablemente no nos da ninguna credibilidad adicional. Lo que les importa a nuestros líderes es si compartimos su pasión por lo que hacen y nos centramos en permitirles hacerlo.
4- Finanzas de los pobres: Durante años, hemos mirado con envidia la capacidad de influir que aparentemente tiene el Director de Finanzas. La respuesta para lograr la igualdad de credibilidad parece residir en nuestra capacidad de emular su enfoque. Entonces, hablamos sobre el ROI, evaluamos, produjimos datos y análisis, tratamos de ver a nuestros empleados como activos, todo para que pudiéramos impresionar la forma en que lo hizo finanzas. Pero tratamos con personas, no con números. Personas maravillosas, desordenadas, increíbles y frustrantes, que no reaccionan como activos y que no se ajustan a las fórmulas numéricas. En lugar de tratar de imitar a las finanzas, debemos aceptar nuestro papel como expertos en personas. Podemos generar credibilidad al saber más sobre cómo cambiar las percepciones, cómo comunicarnos con el impacto, cómo usar nuestros conocimientos en el lugar de trabajo para cambiar las conductas. Si vamos a copiar el enfoque de alguien, podríamos aprender mucho de los maestros de la influencia, los ejecutivos de publicidad y el marketing de marca, y aplicar sus prácticas de consumo a nuestros empleados.
5- Simplificar nuestra jerga: Cada profesión desarrolla su propio idioma y, por supuesto, no somos diferentes. Creer que una terminología de sonido más impresionante ayudará a nuestra credibilidad es errónea. Usar un lenguaje que no tiene sentido para nuestros clientes, que confunde y enajena, no nos hace parecer más importantes, puede tener el efecto opuesto. ‘Estrategias de adquisición de talentos’, ‘capital humano’, ‘HRBP’, ‘Transformación de RR.HH.’, Etc. – tengamos la confianza para usar un lenguaje que tenga sentido. Llamarnos socios comerciales no nos convierte en ellos.
Ahora cinco tips para impulsar nuestra credibilidad:
1- Dejarlos Crecer: Gran parte de nuestro enfoque en RR.HH. proviene del deseo de proteger: la organización, los empleados deshonestos o nuestros pobres gerentes de línea. Como resultado, adoptamos un rol parental que nos permite asumir el trabajo de oficial de cumplimiento para asegurarnos de que los colaboradores y los managers estén bajo control, como una niñera, donde hacemos las cosas «difíciles» para los gerentes. Algunos de nosotros odiamos esta crianza pero no vemos una salida, y algunos de nosotros lo disfrutamos porque nos hace sentir importantes. De cualquier manera, mientras nos aferramos a nuestro rol de padres, incluso si los gerentes están agradecidos, eso reprime nuestra capacidad de avanzar en el negocio. Para construir nuestra credibilidad como un equipo que puede crear un cambio, que puede crear las condiciones adecuadas para el crecimiento y la innovación, debemos abandonarlo. Tratarlos como adultos, desarrollar sus capacidades y permitirles usar su juicio.
2- No más procesos de 1980: Como una niña de la década del 80, me horroriza que esta era que recuerdo tan bien ahora se ve en programas de televisión como «Cosas extrañas» como una pieza de época! Lamentablemente en RR.HH., la década de 1980 está muy viva. Si vamos a construir la credibilidad como una función que no solo esté al ritmo del negocio, sino que esté liderando el camino, no podemos seguir pedaleando procesos arcaicos. Nuestras revisiones anuales de rendimiento, nuestras engorrosas encuestas de clima, nuestras 9 rejillas de cuadrícula, nuestros programas de Altos Potenciales, nuestros marcos de competencia de liderazgo. Estos son procesos cansados e ineficaces que pasaron de largo sus fechas de caducidad. ¿Cómo podemos ser creíbles si no estamos desarrollando enfoques nuevos e innovadores que reflejen las nuevas formas de trabajar? Deshacerse de las calificaciones y pasar a controles frecuentes. Encuesta de clima con excelentes nuevas aplicaciones móviles. Conversaciones profesionales y conversaciones regulares sobre talentos en reuniones de equipo. El aprendizaje en línea curado a la vez y a través de un medio para satisfacer diferentes necesidades. No podemos seguir diciendo que el mundo que nos rodea está cambiando, pero seguimos entregando recursos humanos de la misma manera.
3- Menos es más: Cuando me piden que hable en las conferencias de RR.HH. de las empresas, a menudo conozco sus planes estratégicos. Estrategias de tres a cinco años con numerosos flujos de trabajo. Creo que a menudo tratamos de construir nuestra credibilidad creando estos desalentadores documentos para demostrar cuán ocupados estamos y cuánto planeamos lograr. No estoy seguro de que esto impresiona. Lo que podría impresionar más es planear hacer menos y enfocarse en entregar algunas cosas rápidamente. Cuando observa el enfoque de Apple para el desarrollo de productos, revisan proyectos en curso todos los lunes sin falta. La razón por la que pueden hacer esto es porque tienen muy pocos en movimiento . ¿Qué pasa si nos enfocamos fuertemente en unos pocos productos de Gestión de Personas y nos enfocamos sin descanso en su desarrollo exitoso? ¿No sería este enfoque de «producto acelerado» construir nuestra credibilidad más que un plan de tres años de ideas a medio terminar?
4- Ser curioso: Hay una moda en este momento para que los líderes compartan sus libros favoritos. Muestra cuán bien leídos están y están bien informados, pero también nos dice lo curiosos que son. Cuando miras, digamos, las listas de libros recomendadas por Bill Gates te da la impresión de que alguien es adicto al aprendizaje, no a la programación de computadoras, sino a la historia, la ciencia, la filosofía, las artes, una gran variedad de ideas. Las personas más influyentes con las que he trabajado no eran solo expertos en su propio campo, sino que eran personas interesantes por derecho propio. Estaban mejor conectados con una amplia gama de personas diferentes, pudieron recurrir a datos, ideas e historias de una variedad de libros, artículos y periódicos fuera de su propio tema. Es poco probable que encontremos la clave para mejorar nuestra credibilidad en los tradicionales Congreso de RR.HH. de las asociaciones. Es mejor que miremos más allá y aprendamos de marketing, desarrolladores de productos, psicólogos, economistas y bueno, ¡casi cualquier persona que no sea gente que es como nosotros!
5- Pedir perdón: Es difícil reconocer que es posible que nos hayamos equivocado. He sido culpable de defender los enfoques de RR.HH. que claramente no funcionaban porque o la sabiduría aceptada me decía que deberían o porque me preocupaba admitir que me había equivocado y dañaría mi credibilidad. Pero en realidad, tuvo el efecto opuesto. Mientras que los procesos de defensa sobre los que tenía mis dudas sonaban poco honestos, mostrar humildad y reconocer que me había equivocado realmente me ayudaron a generar confianza y les permití escuchar lo que tenía que decir. También me dio la oportunidad de presentar los nuevos conocimientos que había desarrollado y comenzar a involucrarlos con nuevas ideas.
CONCLUSIONES
Nuestra preocupación por la credibilidad es natural para una función que ha recibido tanta mala prensa como la que tenemos. Ser una voz creíble y autoritaria que inspira respeto y que puede influir en las grandes decisiones es, por supuesto, vital si queremos tener el impacto que queremos. Pero debemos dejar de creer que se trata de hacernos parecer más impresionantes o más calificados. Creo que podemos construir una mayor credibilidad volviendo a pensar nuestro papel, haciendo menos, realmente bien, soltando nuestras viejas ideas y volviéndonos más valientes y más creativos.
