Vuelve a colaborar con nosotros la británica Lucy Adams luego de re validar tu título de TOP HR Influencers Reino Unido.
Al igual que otros millones, me ha picado el insecto Marie Kondo. La diminuta gurú japones del orden me ha llevado a sacrificar mis fines de semana a rondas interminables de doblado en filas cuidadosamente apiladas. ¿Pero ha valido la pena todo este esfuerzo? Por supuesto! Mi nueva vida organizada me hace sentir mucho mejor. Eliminar el desorden y estructurar mi mundo doméstico me ha envuelto en una extraña calma zen. ¡Realmente siento que estoy en control!
Sin embargo en nuestras compañías la ilusión de tener todo bajo control va a contramano a los crecientes niveles de volatilidad. Producimos nuestros planes estratégicos de cinco años. Buscamos niveles crecientes de datos. Nos involucramos en una interminable actividad de planificación y previsión de escenarios. Nuestros líderes nos presentan gráficos que nos muestran cómo aumentarán los números. Todo para tratar de crear una ilusión de certeza que nos haga sentir mejor, pero que en última instancia perjudique a nuestras organizaciones. En lugar de desarrollar nuestras habilidades para hacer frente a la incertidumbre y la ambigüedad, podemos fingir que sabemos cómo se desarrollarán las cosas porque tenemos modelos y gráficos agradables y ordenados.
El intento de proporcionar orden y certeza sobre las personas ha dominado nuestro pensamiento en gestión de personas durante décadas. Nuestra obsesión malsana con la «limpieza» de RR.HH. nos ha llevado a producir procesos y políticas que perjudican a nuestras organizaciones y a nuestra gente por igual. Los líderes de Gestión de Personas que están teniendo el mayor impacto, crean las condiciones para que las colaboradores y las organizaciones puedan prosperar en nuestro mundo perturbado, los cuales tienen una serie de características diferentes de la versión tradicional de nuestra profesión:
- Evita las soluciones de «talla única» y prefiere enfoques personalizados basados en las necesidades y preferencias específicas de nestros colaboradores.
- Evita las grandes soluciones programáticas y prefiere cambios pequeños, incrementales y orgánicos.
- Rara vez obliga o insiste en el cumplimiento y prefiere desarrollar la participación a través de estrategias de marketing efectivas.
- Utiliza palancas inteligentes de cambio cognitivo y emotivo en lugar de creer que un proceso puede cambiar comportamientos
Entonces, ¿cómo se ven estas soluciones de RR.HH. desordenadas en la práctica? Aquí están tres de nuestros más populares mandatos , con las versiones más nuevas y desordenadas que están siendo adoptadas para amoldarse a los nuevos tiempos:
Mandato # 1: Encontrar al líder ‘perfecto’
Dediqué muchas horas como Director de RR.HH. tratando de encontrar al líder perfecto. Mi principal vehículo para esto fue el ubicuo «Marco de Competencia de Liderazgo», que presenta un conjunto de habilidades y comportamientos que, si somos lo suficientemente brillantes y obtenemos todo el conjunto, demostrarán que somos líderes perfectos. He implementado algunos shoks reales que fueron olvidados casi instantáneamente por mis colegas. Un modelo espectacularmente limpio que implementé tenía 12 competencias y 144 indicadores de comportamiento. Ningún líder que conocí pudo recordar lo que eran y la hoja de cálculo A3 con ellos solo fue mencionada por un colega.
El concepto del líder perfecto es, por supuesto, totalmente defectuoso. Todos tenemos nuestros puntos fuertes y cosas en las que no somos buenos. Pero el marco de competencias mantiene vivo el mito del líder perfecto. Actúa como una especie de «tarjeta de bingo» de liderazgo donde intentamos marcar todas las casillas. Esto hace que los líderes se centren en los espacios que faltan y que asistan a la capacitación para desarrollar habilidades en áreas en las que solo serán mediocres en el mejor de los casos. También perpetúa la idea de que los líderes deben ser los que tienen la mayor variedad de fortalezas personales, mientras que los líderes que prosperarán en este mundo volátil son aquellos que pueden obtener lo mejor de sus equipos en lugar de a través de esfuerzos individuales. y logros.
Cada líder es único y hará las cosas a su manera. No podemos decir que un estilo sea necesariamente superior a otro. Creo que este enfoque en las definiciones de cómo se ve un buen líder, en lugar de las condiciones, la cultura y los resultados que necesitan para construir, ha sustentado nuestra falta de diversidad. Terminamos con los líderes que son más extrovertidos, que parecen ser muy confiados y carismáticos en lugar de aquellos que pueden construir una confianza genuina.
La alternativa ‘sucia’
Estamos viendo que los RR.HH. comienzan a cuestionar el valor de gastar un montón de dinero y esfuerzo en evaluar a los líderes frente a un conjunto de competencias y comenzar a invertir más para ayudar a los líderes a entenderse a sí mismos. ¿Qué tienen de especial cómo están implementando esas cualidades únicas? ¿Cuáles son sus fortalezas y cómo podrían enfocarse en ellas para mejorarlas aún más? ¿Cómo impactan sus comportamientos en el equipo? ¿Cuáles son sus valores personales y cómo se alinean con los de la organización? ¿Qué les da propósito y significado? ¿Cómo responden al estrés? ¿Cómo aprenden mejor? ¿Cómo podrían ser la mejor versión de sí mismos? Compañías como Google, Unilever y Sky están haciendo un trabajo realmente pionero en este espacio.
La elección de algunas áreas amplias que están bien probadas para brindar una mayor probabilidad de éxito en un mundo volátil es más efectiva que las largas listas de habilidades. El gran artículo de HBR de hace unos años impuso el término «resiliencia». La brillante herramienta Wingfinder de Red Bull para ayudarles a reclutar incluye cualidades similares; unidad, creatividad, la capacidad de hacer conexiones y “pensar”: resolución inteligente y analítica de problemas. Estos atributos funcionan bien en un mundo acelerado y se pueden demostrar en una variedad de contextos y estilos personales.
También estamos viendo un cambio de enfoque lejos de tratar de detallar cada comportamiento y, en cambio, re-enmarcar los modelos de liderazgo para describir cuáles deberían ser los resultados. Por ejemplo, en lugar de definir que los «buenos» líderes se reúnan con sus equipos cada semana, describa la experiencia deseada de sus empleados, es decir: se sentirán incluidos, conscientes de lo que está sucediendo en la organización en general, etc. De esta manera, los líderes pueden encontrar el Método para ofrecer esa experiencia de manera que se adapte a su personalidad y estilo. En lugar de insistir en que los líderes sean «innovadores», concéntrese en cómo desea que el líder cree las condiciones para una mayor innovación, luego permítales encontrar formas que funcionen para su equipo.
Mandato 2#: La Revisión Anual de Talento
Se ha escrito mucho sobre cómo es casi imposible evaluar con precisión el desempeño de alguien, y mucho menos su potencial, pero probablemente la perspectiva más brutalmente honesta proviene de Marcus Buckingham y el trabajo que hizo para exponer la inexactitud del desempeño y las calificaciones potenciales. Como dice en un artículo de HBR: «El registro de la investigación revela que ni usted ni ninguno de sus compañeros son evaluadores confiables de nadie. Y, como resultado, prácticamente todos los datos de nuestra gente están fatalmente defectuosos «. Cosas alarmantes, dado que estas calificaciones, al menos en teoría, tienen un impacto significativo en nuestra recompensa, nuestras perspectivas promocionales y nuestra motivación.
No es inusual que las revisiones de talento en organizaciones más grandes demoren varios meses en completarse. No solo consume mucho tiempo para obtener resultados cuestionables, sino que no refleja el verdadero ritmo de la mayoría de las organizaciones. Cada Revisión de Talento que he producido siempre estaba desactualizada en el momento en que estaba completa y los líderes que desean moverse rápidamente para reclutar o promover están justificados en su irritación en el momento en que se necesita para obtener una imagen perfecta.
Por lo tanto, dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a producir una cuadrícula complicada (¡pero limpia!) Que es inexacta y no agrega valor. No es un gran uso del tiempo en el mejor y en el peor, otra actividad de recursos humanos que no agrega valor y daña nuestra credibilidad. Finalmente, están surgiendo alternativas más sucias con un impacto mucho mayor.
La Alternativa ‘Desordenada’
En primer lugar, no es anual! En cambio, estamos viendo procesos e intervenciones de talento mucho más fluidas y dinámicas que no tienen un calendario rígido e irrelevante. Enfoques como el de Western Union donde se reúnen grupos de líderes durante una hora al mes para «hablar de talento». No hay documentación que completar, no hay cuadrículas de 9 casillas, solo conversaciones sobre sus equipos. Siempre he encontrado que a la mayoría de los líderes les gusta hablar sobre su gente, simplemente no les gusta hacer el papeleo. Lograr que los líderes discutan el talento de manera regular también les ayuda a mejorar.
En segundo lugar, estamos viendo una mayor personalización para reflejar las diferentes necesidades del talento. En 3M, el equipo de recursos humanos identificó una serie de segmentos diferentes en función de la motivación principal de los empleados para trabajar. Tres ejemplos de estos grupos incluyen empleados que son:
«Mi vida», aquellos motivados por arreglos de trabajo alternativos, como en «Tengo una vida».
«Para ganar», motivados por un entorno rápido, altamente desafiante y que toma riesgos.
«Para experimentarlo», aquellos motivados por asignaciones de estiramiento de desarrollo.
Los grupos ofrecen a los gerentes la capacidad de adaptar los programas a las distintas necesidades de los colaboradores en lugar de un enfoque único para el desarrollo de la carrera.
En tercer lugar, la gestión del talento tiene mucho menos que ver con centrarse en una élite que ha sido ungida durante el proceso de gestión del talento, sino en crear un entorno donde se aliente a los empleados a asumir la responsabilidad de su propio desarrollo profesional. Iniciativas como «Ready to Rotate» de Nielsen, donde se alienta a los empleados a marcar cuando creen que están listos para hacer algo diferente, es un gran ejemplo de este cambio de propietario.
Finalmente, la gestión de talentos más confusa se trata de conversaciones regulares entre un gerente de línea y su equipo, no la discusión de una vez al año sobre la carrera en la evaluación anual. Numerosas organizaciones ahora están adoptando este enfoque menos estructurado y alentando a los líderes a tener controles frecuentes que incluyan discusiones sobre el desarrollo profesional en su lugar.
Mandato # 3: La Encuesta Anual de Clima o Compromiso
¿Hay alguien por ahí que aún piense que las encuesta anuales es un buen uso del tiempo y el dinero? Afortunadamente, los días de este dinosaurio están contados. Nos estamos dando cuenta de que la información sobre cómo se sienten nuestros colaboradores acerca de las cosas, no es un evento anual. También estamos llegando a un acuerdo con el hecho de que el puntaje de participación general anual que presentamos a la Junta rara vez tuvo algún significado cuando se agregó a un ejecutivo de la mesa chica.
La ‘Alternativa Tecnológicas’
Estamos aprendiendo de nuestros colegas de conocimiento del consumidor que la retroalimentación del compromiso es algo que te obsesiona sin descanso. Como uno de nuestros clientes me dijo recientemente, «hablamos con más de 1500 clientes todos los días, pero solo una vez cada 12 meses para nuestra gente, y nos dimos cuenta de que eso no podía ser correcto». Estamos viendo una combinación de técnicas de retroalimentación implementadas; Las almohadillas táctiles de cara sonriente, las encuestas regulares de pulso en los teléfonos inteligentes, los mensajes de texto a una muestra de personas cada semana preguntan: “¿Qué tal te funciona en este momento?”, las compañías que conozco están probando nuevas formas de aumentar su contacto, al menos en formas no invasivas.
También están combinando la investigación cuantitativa y cualitativa y haciendo un análisis en profundidad de los momentos clave en los días laborales de sus empleados. Le están dando a los gerentes de línea las herramientas para hacer cosas por sí mismos usando aplicaciones fabulosas, como CultureAmp, TINYpulse o Glint. O simplemente están recortando las encuestas y alentando a su gente a usar Love Monday y luego revisando lo que dicen los comentarios.
En Recursos Humanos, estamos explorando comentarios rápidos y en tiempo real que se proporcionan directamente a los gerentes de línea para impulsar intervenciones significativas. Estamos usando hackathons para no solo obtener sus opiniones sobre una variedad de temas, sino también para involucrarlos en la creación conjunta de las alternativas futuras. Estamos encargando un análisis en profundidad sobre quiénes son y qué los impulsa y motiva para que nos ayuden a diseñar y segmentar nuestros productos de Recursos Humanos para que sean relevantes y significativos y se entreguen de manera que refleje la forma en que funcionan. Ofrecemos a los gerentes de línea una gama de técnicas y herramientas que pueden utilizar, de la forma que más les convenga, para conocer mejor a su gente.
Conclusiones
Proporcionar pruebas de las capacidades de liderazgo, la fuerza de nuestro banco de talentos o los niveles de compromiso los hace sentir bien porque ofrece la ilusión seductora de la certeza. Abogar por enfoques donde no hay garantías, donde «depende», donde lleva más tiempo y donde es más difícil de medir puede encontrar una mayor resistencia, pero es honesto y, a la larga, ofrecerá mejores resultados. Creo que los equipos de RR.HH. realmente impactantes son aquellos que son lo suficientemente valientes como para promover el «desorden» en un mundo que anhela «pulcritud».
