Les compartimos una interesante nota publicada en Clarín que incluye importantes reflexiones sobre el tema de reconocidos expertos.
Aunque por ahora sólo ocupan el 25% de las posiciones de management, hace rato que dejaron de ser los “recién llegados” a las empresas. Los millennials, o generación Y, que demandaban horizontalidad, flexibilidad, cercanía y acompañamiento en su desarrollo a quienes fueron sus jefes, ¿sostienen esos valores ahora que forman parte del liderazgo en las empresas?
La respuesta, según los especialistas, es “bastante”. Aunque, más allá de méritos generacionales, los cambios hacia estilos de liderazgo más abiertos y mucho más apoyados en las llamadas “habilidades blandas”, acompañan a cambios de todo tipo en la economía y el mercado de trabajo. Y a esta generación le tocó encarnarlos.
Buena parte de esta generación se incorporó al mercado laboral con el cambio de milenio, y hoy muchos de ellos tienen entre 30 y 39 años y ya han avanzado en cu carrera laboral. El estudio “Las carreras de los millennials: visión 2020” de Manpower-Group asegura que para el año que viene esta generación (que ellos cuentan hasta los nacidos en 1996) representará el 35% de la fuerza de trabajo global. Estará pareja con la proporción de «generación X» y ya quedarán pocos baby boomers (6%). Los nuevos serán los Z (que este estudio reconoce como los nacidos a partir de 1997), con el 24%.
La Marca del Jefe
“Los líderes de esta generación saben que su lugar no está garantizado, que hay que ganarlo. Es como una elección con ballotage: a un jefe primero lo elige la organización, pero la segunda vuelta es cuando el equipo decide que ese jefe va a ser su líder”, señala Verónica Carabajal, Directora de Ocho Trazos. Según la experta, los millennials “tienen clara conciencia de que no están ahí simplemente para ejercer el poder, sino para inspirar y motivar que las cosas sucedan”, agrega.
Carabajal trabajó durante 20 años en RR.HH. de Unilever, donde, junto a Melina Cao y Carolina Levin, directora de RR.HH. y líder de consumer insight, respectivamente, desarrollaron una investigación sobre la generación Y. Los resultados de ese trabajo se plasmaron en el libro Menos respecto que soy tu jefe.
Estos nuevos jefes ¿pueden realmente sostener espacios de trabajo horizontales? “Depende de cómo se defina horizontalidad”, aclara Cao. “No es un espacio donde todos son iguales: el jefe hace la evaluación de desempeño, decide un incremento salarial, cambia los objetivos”, ejemplifica. Por eso, no se trata de desconocer estas responsabilidades sino de “cómo se administra la cotidianidad”, agrega.
Según las autoras, los jefes millennials sí cumplen con el precepto de estar muy cercanos a sus equipos: “próximos para resolver tareas, con acceso libre a sus oficinas y permitiendo el vínculo personal”, describen. “En el día a día no se habla sólo de trabajo, sino que la cercanía implica que te conozco, conozco de tu vida, vos conocés de la mía. Y los espacios de consulta pueden exceder los temas profesionales cuando hay real interés de la persona que lidera”, detalla Levin.
Otra virtud del liderazgo Y de la que se beneficia toda la compañía es de la cocreación. “La toma de decisión está en el líder, pero abrir la consulta, dar valor a la opinión de todos, concientes de que pueden agregar valor, enriquecer e incluso hacerlo cambiar de rumbo, es una virtud de estos jefes muy necesaria en un mundo de incertidumbre”, agrega Carabajal.
Los mismo opina Margarita Mayo, PhD y profesora de Liderazgo en la IE Business School de Madrid: “Uno de los cambios más importante es el empoderamiento de los empleados. Cada vez más empresas permiten a sus empleados participar en los procesos de toma de decisión. Los millennials están fomentando y sosteniendo estos cambios cuando llegan a ser jefes”.
Por esta razón, el estilo de “ordeno y mando” está siendo reemplazado por uno más colaborativo. “El liderazgo cada vez se basa menos en la posición o el título y más en el respeto y la confianza en el líder”, concluye Mayo.
También, claro está, hay puntos flojos: “En la investigación surgió que a los millennials les cuesta mucho delegar y dar feedback negativo. A veces la cercanía juega en contra para decirle al otro en qué tiene que mejorar”, explica Carabajal. Esto aparece, sobre todo, cuando se trata de dar feedback que apunta a características de personalidad.
Una hipótesis expuesta en el libro de Carabajal, Cao y Levin es que “el encuadre más simétrico que arman con sus equipos hace que les cueste asumir con madurez la distancia que implica tener una mirada sobre características que hace más al cómo del otro, no tanto a sus resultados”.
