Les compartimos un interesante artículo publicado recientemente en harvard Business Revies que fundamente la importancia de la cultura del error en nuestras organizaciones.
No hay equipo sin confianza «, dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Él conoce los resultados del estudio masivo de dos años del gigante tecnológico sobre el rendimiento del equipo, que reveló que los mayores rendimientos tienen una cosa en común: la seguridad psicológica, la creencia de que no será castigado cuando cometa un error. Los estudios demuestran que la seguridad psicológica permite tomar riesgos moderados, decir lo que piensa, la creatividad y sacar el cuello sin temor a que se interrumpa, solo los tipos de comportamiento que conducen a los avances del mercado.
Las adaptaciones evolutivas antiguas explican por qué la seguridad psicológica es frágil y vital para el éxito en entornos inciertos e interdependientes. El cerebro procesa una provocación de un jefe, un compañero de trabajo competitivo o un subordinado desdeñoso como una amenaza de vida o muerte. La amígdala, la campana de alarma en el cerebro, enciende la respuesta de lucha o huida, secuestrando los centros cerebrales superiores. Esta estructura cerebral de «actuar primero, pensar más tarde» cierra la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza. Si bien esa reacción de lucha o huida puede salvarnos en situaciones de vida o muerte, obstaculiza el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo de hoy.
El éxito del siglo XXI depende de otro sistema: el modo de ampliar y construir emociones positivas, que nos permite resolver problemas complejos y fomentar relaciones cooperativas. Barbara Fredrickson, de la Universidad de Carolina del Norte, descubrió que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a desarrollar recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más abiertos, resistentes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta, al igual que la búsqueda de soluciones y el pensamiento divergente: el proceso cognitivo que subyace a la creatividad.
Cuando el lugar de trabajo se siente desafiante pero no amenazante, los equipos pueden mantener el modo de ampliar y construir. Los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, generando confianza y un comportamiento de confianza. Este es un factor importante en el éxito del equipo, como lo demuestra Santagata: «En el entorno acelerado y exigente de Google, nuestro éxito depende de la capacidad de asumir riesgos y ser vulnerables frente a sus pares».
Entonces, ¿cómo puede aumentar la seguridad psicológica en su propio equipo? Intenta replicar los pasos que Santagata tomó con los suyos:
1. Enfoque el conflicto como colaborador, no como adversario: Los humanos odiamos perder incluso más de lo que amamos ganar. Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica o la desconexión, que es una forma de impotencia aprendida en el lugar de trabajo. Santagata sabe que el verdadero éxito es un resultado beneficioso para todos, por lo que cuando surgen conflictos, evita provocar una reacción de lucha o huida preguntando: «¿Cómo podríamos lograr un resultado mutuamente deseable?»
2. Habla de Persona a Persona: Subyacente a la confrontación de quién hizo qué, de cada equipo, hay necesidades universales tales como respeto, competencia, estatus social y autonomía. Reconocer estas necesidades más profundas naturalmente genera confianza y promueve un lenguaje y comportamientos positivos. Santagata le recordó a su equipo que incluso en las negociaciones más polémicas, la otra parte es igual que ellos y pretende alejarse felizmente. Los guió a través de una reflexión llamada «Just Like Me», que le pide que considere:
- Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, como yo.
- Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, como yo.
- Esta persona tiene amigos, familiares y quizás hijos que los aman, como yo.
- Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, como yo.
- Esta persona desea paz, alegría y felicidad, como yo.
3. Anticipar Reacciones y Planear Contramovimientos: «Pensar de antemano cómo reaccionará su audiencia a su mensaje ayuda a garantizar que su contenido sea escuchado, frente a que su audiencia escuche un ataque a su identidad o ego», explica Santagata.
Con habilidad confronte las conversaciones difíciles de frente preparándose para posibles reacciones. Por ejemplo, es posible que deba recopilar evidencia concreta para contrarrestar la actitud defensiva cuando se discuten temas candentes. Santagata se pregunta a sí mismo: «Si posiciono mi punto de esta manera, ¿cuáles son las posibles objeciones y cómo respondería a esos contraargumentos?». Él dice: «Mirar la discusión desde esta perspectiva de un tercero expone las debilidades en mis posiciones y me anima a repensar mi argumento «.
Específicamente, él pregunta:
- ¿Cuáles son mis puntos principales?
- ¿Cuáles son las tres formas en que es probable que respondan mis oyentes?
- ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?
4. Reemplace la Culpa con Curiosidad: Si los miembros del equipo sienten que estás tratando de culparlos por algo, te conviertes en su tigre dientes de sable. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington muestra que la culpa y la crítica aumentan el conflicto de manera confiable, lo que lleva a la defensiva y, finalmente, a la desconexión. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Si crees que ya sabes lo que piensa la otra persona, entonces no estás listo para tener una conversación. En cambio, adopte una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los hechos. Así es cómo:
- Indique el comportamiento problemático o el resultado como una observación, y use un lenguaje objetivo y neutral. Por ejemplo, «En los últimos dos meses ha habido una caída notable en su participación durante las reuniones y el progreso parece estar disminuyendo en su proyecto».
- Involúcralos en una exploración. Por ejemplo, “Me imagino que hay múltiples factores en juego. ¿Quizás podríamos descubrir qué están juntos?
- Pide soluciones. Las personas responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo generalmente depende de su aporte y aceptación. Pregunte directamente, «¿Qué crees que debe suceder aquí?» O, «¿Cuál sería su escenario ideal?» Otra pregunta que conduce a soluciones es: «¿Cómo podría apoyarlo?»
5. Solicite Comentarios sobre lo Expuesto: Pedir comentarios sobre cómo entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina los puntos ciegos en las habilidades de comunicación y modela la falibilidad, lo que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:
- ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
- ¿Cómo se sintió al escuchar este mensaje?
- ¿Cómo podría haberlo presentado más efectivamente?
Por ejemplo, Santagata le preguntó acerca del feedback después de darle comentarios duros a su gerente superior. Su gerente respondió: «Esto podría haberse sentido como un golpe en el estómago, pero usted presentó pruebas razonables y eso me hizo querer escuchar más». También estaba ansioso por discutir los desafíos que tuve, lo que me llevó a encontrar soluciones ”.
6. Medir la Seguridad Psicológica: Santagata periódicamente le pregunta a su equipo qué tan seguros se sienten y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza encuestas de forma rutinaria sobre seguridad psicológica y otras dinámicas del equipo. Algunos equipos de Google incluyen preguntas como «¿Qué tan seguro está de que no recibirá represalias o críticas si admite un error o comete un error?»
Si crea esta sensación de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver niveles más altos de compromiso, una mayor motivación para abordar problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo y un mejor rendimiento.
