Les compartimo esta larga pero imperdible nota sobre el futuro de nuestra profesión y los nuevos roles que surgirán, desarrollado en base a dos importantes estudios publicados en la prestigiosa revista norteamericana Harvard Business Review.
El Coronavirus ha reformado drásticamente la economía y la fuerza laboral. Desde su rápida expansión por todo el mundo, hemos experimentado cambios titánicos en la forma en que trabajamos, dónde trabajamos y las tecnologías que utilizamos para mantenernos conectados.
Este cambio masivo está aumentando la importancia del papel de RR.HH. dentro de las organizaciones. Los trabajadores recurren a sus gerentes y líderes de gestión de personas, en particular, para obtener orientación sobre cómo navegar su «nueva normalidad«; las investigaciones indican que el 73% de los trabajadores dependen de su empleador para recibir apoyo en la preparación para el futuro del trabajo. Así como los CFO han aumentado considerablemente su alcance desde la crisis financiera de 2008, los CHRO ahora tienen la misma oportunidad de convertirse en jugadores centrales del negocio.
Creemos que este es el momento de RR.HH. de liderar las organizaciones en la navegación hacia el futuro. Tienen una gran oportunidad y responsabilidad de proporcionar a los trabajadores orientación sobre las habilidades y capacidades que necesitarán para tener éxito durante la próxima década a medida que continúan surgiendo nuevos roles.
Con eso en mente, el Cognizant Center for Future of Work and Future Workplace se embarcó conjuntamente en una iniciativa de nueve meses para determinar exactamente cómo será el Futuro de RR.HH. Reunimos la red Future Workplace de casi 100 CHRO y VP de talento y transformación de la fuerza laboral para imaginar cómo podría evolucionar el rol de gestión de personas en los próximos 10 años. Esta lluvia de ideas consideró las tendencias económicas, políticas, demográficas, sociales, culturales, comerciales y tecnológicas.
El resultado fue la concepción de más de 60 nuevos trabajos de RR.HH., incluidas las responsabilidades y habilidades detalladas necesarias para tener éxito en cada puesto. Luego creamos una clasificación de cada trabajo por su impacto organizacional, lo que nos permite reducir la lista a 21 trabajos iniciales de recursos humanos del futuro.
Organizamos estos trabajos de recursos humanos en una cuadrícula de 2 × 2; el eje X representa el tiempo y el orden en el que esperamos que aparezcan durante los próximos 10 años, mientras que el eje Y representa el «enfoque tecnológico» (es decir, todos los trabajos utilizarán tecnologías innovadoras, pero solo los más centrados en la tecnología en realidad requerirá una base en informática). Además, cada puesto se analizó en forma de descripción del puesto (requisitos generales, responsabilidades específicas, habilidades / cualificaciones, etc.) similares a las que una organización de recursos humanos necesitará redactar en la próxima década.
De alguna manera, la llegada de Covid-19 comprimió el tiempo como un acordeón, lo que resultó en que un puñado de estos roles se convirtieran en «trabajos del ahora». La década de 2020 será un momento de reinicio para Recursos Humanos. Esperamos ver más ejemplos de estos teóricos “trabajos hechos reales” por líderes visionarios en los próximos meses y años. Como hemos sostenido durante mucho tiempo, antes de que se pueda construir, hay que soñarlo.
Si bien algunos de los roles que identificamos son puestos completamente nuevos, otros son responsabilidades nuevas que se vuelven cada vez más importantes a medida que RR.HH. reinventa y reinicia su estrategia a la luz de la pandemia. Los 21 trabajos incorporan cinco temas centrales que encontramos en nuestra investigación.
1. Resiliencia individual y organizacional: Las medidas de trabajo remoto en todo el mundo tomadas en respuesta a Covid-19 han provocado que la economía digital crezca más rápidamente que nunca, junto con nuestra cultura de «siempre activo» y el estrés de gestionar el equilibrio entre el trabajo y la vida. Estos desafíos han puesto un nuevo énfasis en la importancia de la salud y el bienestar de los trabajadores, y no solo en términos de salud física. Para los profesionales de RR.HH., esto significa que el futuro del trabajo incluirá el desarrollo de un enfoque más sólido y una visión más holística del bienestar de los empleados, que abarque la salud emocional, mental y espiritual de los trabajadores junto con la física. (Incluso antes del virus, Gallup informó que dos tercios de los trabajadores a tiempo completo experimentaron agotamiento en el trabajo).
Esto allana el camino para una nueva función de RR.HH. centrada en el bienestar como estrategia empresarial para aumentar la retención de empleados, y no solo como un beneficio de oficina. Por ejemplo, el puesto de Director de Bienestar podría proporcionar una gestión estratégica sobre el bienestar y diseñar servicios y prácticas para nutrir la salud emocional, física, mental y espiritual de todos los empleados. Ya estamos viendo que algunas empresas están contratando para el puesto de Director de Bienestar y esperamos ver más en la década, ya que creemos que el futuro del trabajo será cada vez más el futuro del bienestar de los trabajadores.
Hoy en día, con más del 88% de los trabajadores del conocimiento haciendo su trabajo de forma remota, esta función debería funcionar de manera transversal para asegurarse de que los empleados fuera de la oficina reciban los mismos beneficios que los que trabajan en el lugar. Ahí es donde vemos el papel de un facilitador de trabajo desde casa. Esta persona se aseguraría de que los procesos, políticas y tecnologías de la organización sean óptimos para los trabajadores remotos. Una métrica clave del éxito para este rol sería desarrollar el fuerte sentido de pertenencia de los trabajadores remotos dentro de la organización, asegurándose de que conozcan su propósito y se sientan profundamente cuidados.
2. Confianza y seguridad organizacional: Los profesionales de RR.HH. se encuentran en una posición única para ser guardianes y modelos de un lugar de trabajo ético y responsable. A medida que las organizaciones inviertan en iniciativas de transformación digital y establezcan una “cultura de datos”, creemos que las expectativas para mantener esta responsabilidad aumentarán.
El año pasado, una investigación conjunta realizada por Oracle y Future Workplace sobre las actitudes hacia la inteligencia artificial en el lugar de trabajo encontró que muchas personas estaban preocupadas por las violaciones de seguridad de los datos. De los 8.370 líderes de gestión de personas, gerentes de contratación y trabajadores encuestados en diez países, el 71% estaba «al menos a veces preocupado» y el 38% dijo que estaba «muy preocupado» por las filtraciones de datos. De hecho, el 80% de los encuestados dijo que su empresa debería pedir permiso antes de utilizar la IA para recopilar datos sobre ellos.
Esto es un problema. La investigación de LinkedIn encontró que el 67% de los gerentes de contratación y reclutadores dijeron que la IA les ahorra tiempo cuando buscan candidatos para el trabajo. Pero ahora surgen preguntas en torno a esta tecnología y su potencial de sesgo, inexactitud y falta de transparencia. Cada vez que un empleado hace clic, le gusta y desliza el dedo en sus canales de redes sociales, revela sus intereses, preferencias, intenciones y ubicación a cualquier persona equipada para recopilar estos datos, incluidos los profesionales del sector. Como resultado, se está intensificando la conciencia de los empleados sobre la privacidad y cuánto están dispuestos a compartir alegremente.
La necesidad de privacidad de los datos en la era de los algoritmos ha amplificado la necesidad de más sistemas con humanos en el circuito para garantizar la equidad, la explicabilidad y la responsabilidad entre los líderes senior de recursos humanos. Creemos que esto podría conducir a roles de RR.HH. como el Oficial de Prejuicio Humano, responsable de ayudar a mitigar el sesgo en todas las funciones comerciales. Estos profesionales garantizarían que las personas reciban un trato justo durante todo el ciclo de vida de los empleados, desde la contratación hasta la baja, independientemente de su raza, etnia, género, orientación sexual, religión, situación económica, antecedentes, edad o cultura.
Además del Oficial de Prejuicio Humano, ya ha surgido otro nuevo rol destinado a garantizar la seguridad de los empleados: Director de Continuidad Comercial Estratégica de RR.HH. Esta persona lidera el equipo de respuesta de RR.HH. y trabaja con el CEO, el CFO, el CIO y el Director de Instalaciones para proponer cómo crear un lugar de trabajo seguro, tanto para los trabajadores en el sitio como para los trabajadores remotos. Elizabeth Adefioye, vicepresidenta sénior y CHRO de Ingredion, ha incorporado la preparación para emergencias y la continuidad empresarial en su puesto sénior de recursos humanos. Adefioye dice: «Desde la pandemia de Covid-19, me he asociado con nuestro director ejecutivo y ejecutivos clave de los departamentos de tecnología, finanzas, comunicaciones e instalaciones para desarrollar un enfoque global seguro y por fases para regresar al lugar de trabajo». Según la investigación de SHRM, este es un objetivo clave para los CHRO, ya que el 34% de las organizaciones no tenían un plan de preparación para emergencias antes de la pandemia de Covid-19.
3. Creatividad e innovación. A medida que los líderes empresariales visualizan nuevas formas de hacer crecer sus organizaciones en medio de un cambio rápido, debe surgir un nuevo papel en la intersección de la estrategia corporativa y los recursos humanos. El Líder del Futuro del Trabajo, sería responsable de analizar qué habilidades serán más esenciales a medida que la fuerza laboral continúe evolucionando. Esta función se centraría tanto en establecer la estrategia de la organización para el futuro del trabajo como en proponer esfuerzos de actualización de habilidades para los empleados actuales. El puesto también sintetizaría aportes generales de la academia, la asociación de la industria y las amenazas competitivas en el mercado para visualizar nuevos trabajos y habilidades críticas para el éxito continuo de la organización.
Además, a medida que las reuniones y las capacitaciones continúan siendo virtuales, otro rol que imaginamos es el de Consejero de Inmersión en realidad virtual. Esta función ayudaría a aprovechar el potencial del uso de la realidad virtual para escalar los programas de capacitación para una serie de casos de uso, incluida la incorporación, la capacitación, la renovación, la mejora de las habilidades e incluso la capacitación médica y de seguridad. H&R Block es un ejemplo de una empresa que ya ha estado utilizando simulaciones de realidad virtual para capacitar a los representantes de servicio al cliente para reducir las interacciones con los clientes. Al practicar cómo responder a preguntas difíciles de los clientes en una simulación de realidad virtual, la compañía ha visto una disminución del 50% en los clientes insatisfechos con un 70% de los representantes de servicio al cliente de H&R Block que prefieren las simulaciones de realidad virtual a las formas tradicionales de aprendizaje. Según una investigación de ABI, el mercado de la formación en realidad virtual ya alcanzará los 6.300 millones de dólares para 2022.
4. Alfabetización de datos: Actualmente, solo unas pocas funciones de RR.HH. están desarrollando capacidades de análisis en sus equipos para resolver desafíos clave de las personas, como descubrir por qué un equipo se desempeña mejor que otro o cómo su organización puede crear una cultura más diversa e inclusiva. En el futuro, creemos que más equipos de RR.HH. seguirán los pasos de otros departamentos, como el de experiencia del cliente y finanzas, y adoptarán esta práctica, asumiendo una función más basada en datos. Hacerlo les permitiría proporcionar información más precisa sobre todo, desde el desempeño y la retención de los empleados hasta el nivel de compromiso de los líderes.
Sin embargo, en un momento en el que los científicos de datos escasean, un nuevo rol, HR Data Detective, podría ayudar a lograr este cambio. Esta persona sería responsable de sintetizar flujos de datos dispares (como encuestas a empleados, sistemas de gestión de aprendizaje y portales de beneficios) para ayudar a resolver problemas comerciales. Igualmente cómodos con estar «en la maleza» de los macrodatos, así como con ver y explicar «el panorama general», los detectives de datos recopilarían y compilarían información pertinente a recursos humanos para ayudar a mejorar el desempeño de los empleados y generar mejores resultados para toda la empresa.
Predecimos que empresas como Genentech que ya han comenzado a incorporar este tipo de conocimiento de datos en sus funciones comerciales tendrán una ventaja competitiva. Chase Rowbotham, director de People Analytics en Genentech, dice: “A medida que el trabajo remoto se convierte en la nueva normalidad, podemos recopilar conocimientos de nuestros sistemas de información para desarrollar una serie de nuevas prácticas de personal, como capacitar a los gerentes de trabajadores remotos en estrategias exitosas, liderar un equipo global remoto para garantizar la productividad y el compromiso continuo de los empleados «.
5. Asociaciones hombre-máquina: A medida que aumenta el uso de robots en las empresas, se ha hecho evidente que existe una necesidad de colaboración hombre-máquina en la fuerza laboral. El juicio suele ser fácil para los humanos, pero aún difícil para las computadoras. Los robots son muy buenos en la «ciencia» de un trabajo, especialmente cuando la confianza en las capacidades computacionales, el análisis y el reconocimiento de patrones plantea preguntas sobre la acción más apropiada a tomar a continuación en función de todos los datos disponibles. Los seres humanos son muy buenos para evaluar situaciones, o el «arte» del trabajo, y esencialmente preguntarse: «¿Qué es lo correcto en una situación determinada?» Establecer el equilibrio entre el «arte del trabajo» (para los humanos) y la «ciencia del trabajo» (para los bots) probablemente resultará en la creación de nuevos roles de recursos humanos centrados en cómo ambos pueden trabajar juntos de manera intuitiva.
Un nuevo trabajo que podría crearse es el Gerente de Teaming Human-Machine, un rol que opera en la intersección entre humanos y máquinas y tiene como objetivo crear colaboraciones fluidas. Estos gerentes buscarían formas de aumentar la cooperación en lugar de la competencia.
Por ejemplo, James Loo, Director de Recursos Humanos de DBS Bank (Taiwán) ve un posible nuevo puesto de trabajo, ChatBot Coach, responsable de crear una experiencia perfecta para el candidato. Según Loo, “Un entrenador de chatbot trabajaría con el equipo de reclutamiento de DBS Bank para capacitar al chatbot para manejar las tareas rutinarias de seleccionar candidatos y responder a las preguntas frecuentes de los candidatos, mientras que los reclutadores humanos tienen más tiempo para enfocarse en áreas estratégicas como como interactuar con los gerentes de contratación para comprender mejor la necesidad de un nuevo trabajo y las necesidades cambiantes de la empresa para las nuevas contrataciones «.
Tenga en cuenta que muchas de estas nuevas funciones dependerían de la creación de otros puestos de trabajo del futuro (predominantemente en RR.HH.), algunos de los cuales ya se han creado y muchos de los cuales aún no se han «inventado». Por ejemplo, un Gerente de equipo humano-máquina puede encontrarse trabajando con un Entrenador de chatbot para mejorar la experiencia de un candidato impulsada por IA. Estas dependencias también informarían las trayectorias profesionales. Alguien con varios años de experiencia como detective de datos de gestión de personas puede ser un candidato principal para el puesto de jefe de comportamiento empresarial, otro nuevo trabajo de recursos humanos del futuro.
¿Suena todo esto poco probable frente al aumento del desempleo?
Por el contrario, ahora es el momento de que los líderes de recursos humanos planifiquen el crecimiento futuro. Si miramos hacia atrás solo unos años, se acababan de crear varios nuevos puestos de trabajo de recursos humanos, incluido el rol de gerente de bienestar financiero, que ahora ha sido ampliamente adoptado. De hecho, una encuesta publicada por el Employee Benefit Research Institute muestra que aproximadamente la mitad de las empresas con más de 500 empleados ofrecen ahora algún tipo de programa de bienestar financiero; El 20% está implementando activamente estos programas para sus empleados hoy, y otro 29% está interesado en implementar un programa de bienestar financiero en el futuro.
El director global de experiencia del empleado es otro ejemplo de un nuevo rol de RR.HH. que ha surgido en los últimos años. Este rol está mejor ejemplificado por el director de personal de Airbnb, quien re-imaginó el rol al unir personas, tecnología y funciones inmobiliarias dispares para crear una experiencia de empleado de nivel de consumidor. A junio de 2020, organizaciones como ABN-AMRO, ING, IBM, HPE, Novartis y Walmart cuentan con profesionales de gestión de personas con este título.
Todo esto para decir que se avecinan cambios y es mejor empezar con ventaja. Las empresas que pueden anticipar los futuros roles de recursos humanos de su organización no solo están en posición de superar a sus competidores, sino que también están posicionando directamente a los RR.HH. como un impulsor comercial estratégico. A medida que evolucionen los roles nuevos y existentes, las organizaciones más exitosas tendrán una comprensión clara de lo que debe cambiar para cumplir con las prioridades comerciales futuras (tanto anticipadas como imprevistas). Nunca se sabe: algún día, pronto, podría estar contratando a alguien para que ocupe cualquiera de estos 21 trabajos, o haciendo uno usted mismo.
