Comida, transporte, gimnasio, formación ‘outdoor’… Los beneficios vinculados a la presencia física en la oficina tienen los días contados dado que las empresas están trabajando en un nuevo modelo con ingredientes de motivación y fidelización , según Expansión.
El 36% de las empresas no tiene pensado subir el sueldo de sus empleados el próximo año. Esta congelación salarial que estima el último Pulse, realizado por PeopleMatters en colaboración con Ceszinkin, mide el impacto del Covid-19 en los paquetes de compensación y prácticas laborales y recoge las perspectivas de 132 organizaciones. No son buenos tiempos para solicitar un aumento, e incluso puede llegar a estar mal visto. Sin embargo, algunas empresas comienzan a darse cuenta de que si ahora no cuidan y premian de alguna manera a sus empleados, corren el riesgo de una fuga de talento no deseada cuando volvamos a una realidad libre de coronavirus y más incierta que nunca. Porque, según el citado análisis, un 28% de las compañías tiene previsto modificar o suprimir la retribución variable anual, un 5% reducirá el sueldo fijo y sólo un 13% estima suprimir o transformar los beneficios.
Los datos que facilita Willis Towers Watson tampoco son muy alentadores. Según Adriana Vallejo, directora de estudios retributivos de esta firma en España, un 23% de las compañías consultadas ha reducido la compensación a toda su plantilla y un 8% se está planteando hacerlo.
A la vista de estos datos, parece lógico que las empresas empiecen a trabajar sus paquetes de compensación total. Los expertos en retribución confirman que las organizaciones ya están agudizando su ingenio para que una congelación o rebaja salarial no vaya en detrimento de la satisfacción y el compromiso laboral de su plantilla. Vallejo explica que hay sectores clasificados como esenciales que han tenido que dar el 200%: «Según nuestros estudios, un 22% de las organizaciones ha optado por realizar pagos extraordinarios a aquellos empleados que se han tenido que desplazar hasta su lugar de trabajo. La medida más extendida (60% de las organizaciones) en estos casos en los que el trabajo en remoto no ha sido posible ha consistido en incluir una paga extraordinaria -cash allowance-«. Asimismo, apunta la responsable de Willis que una medida curiosa implantada por el 10% de las compañías ha sido el pago de una cantidad destinada al cuidado de los hijos, para aquellos empleados que están teniendo que ir a trabajar onsite.
No obstante, Román Merino, socio director de Reinforce, asegura que «de momento no se ha producido ningún impacto estructural en los modelos de compensación, básicamente por tratarse de derechos adquiridos. Algunas empresas con dificultades financieras están negociando ajustes retributivos, pero son temporales hasta que se resuelvan las dificultades». Añade que «a las empresas que están desarrollando estrategias de anticipación las estamos ayudando a plantear a los representantes de los trabajadores la ‘variabilización’ de parte de la retribución fija a cambio de evitar medidas de flexibilidad externa».
Que las empresas ya se están planteando incorporar cambios es un hecho que también corrobora Susana Marcos, CEO de PeopleMatters. Observa que la crisis está acelerando el concepto global de recompensa, «algo en lo que veníamos trabajando desde hace más de una década. Una persona percibe todos los elementos a cambio de su trabajo y bajo un único prisma, un conjunto integrado de elementos. Este proceso se ha acelerado. Las empresas se han dado cuenta de que cuando falta el dinero tienen que recurrir a otros factores para mantener esa ecuación en el lugar adecuado para que ambos, empresa y empleado, ganen. Todos estamos aprendiendo el valor de los elementos menos tangibles».
Entre estos elementos que, aparentemente, no se traducen en dinero contante y sonante, Andrés Fontenla, socio director de Recarte &Fontenla executive search, considera muy relevante «el proyecto de empresa, su propósito, el aprendizaje y, ahora, más que nunca, la experiencia de empleados. La crisis está poniendo patas arriba los esquemas de compensación económica de profesionales en un contexto de pura supervivencia». Recuerda Fontenla que 2020 ha implicado medidas extraordinarias como la supresión o disminución drástica del variable, y la retribución fija también se ha visto comprometida en muchos casos.
Las novedades
Echando la vista atrás, Arantxa Odriozola, manager de rewards & performance de Aon, explica que a principios de año había una perspectiva de crecimiento muy diferente a la actual, con unas previsiones de incrementos salariales entorno al 2,5%, y todo cambió con el impacto económico del Covid-19. Cree que no hay vuelta posible a antes de la pandemia, por lo tanto, «las organizaciones tienen que estar preparadas para cambiar sus modelos de compensación tradicionales dando paso a sistemas ágiles, dinámicos y personalizados basados en información de los propios empleados partiendo de sus necesidades, y todo ello apoyado en data analytics». Sugiere Odriozola rediseñar los sistemas de incentivos teniendo en cuenta «la situación actual en relación a las métricas, umbrales, objetivos… en función de la demanda del mercado, evitando la rigidez de antaño».
Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds Sutherland Nicea y experta en retribución, añade otra variable que modificará los modelos de compensación es fundamentalmente, flexibilizar y adaptar el paquete de compensación a los distintos colectivos y perfiles. Coincide en que otro punto nuclear es dar respuesta a las nuevas reglamentaciones sobre trabajo en remoto: «Como tendencia se observa que, a medio plazo, las compañías están reenfocando la retribución, poniendo más atención a los conocimientos y competencias necesarias (skills) de los empleados para desarrollar el trabajo del futuro».
Otro de los intangibles que se suma a la compensación total es la salud. Miriam Martín, directora de márketing de Sodexo Beneficios e Incentivos, insiste en que el cambio tan drástico de nuestros hábitos ha afectado a la salud de los empleados tanto física como mental: «Muchas empresas están dedicando esfuerzos a cuidar el bienestar del empleado a través de soluciones de wellbeing corporativo».
Y, ante este panorama retributivo en el que los intangibles ganan terreno y una coyuntura que Merino califica de adversa, cambiar la estrategia en la negociación salarial es más que necesario. El socio de Reinforce asegura que es preferible centrar la negociación «en paquetes salariales variables vinculados a su resultado y su posterior consolidación a medio plazo y en las condiciones no salariales, como podría ser su desarrollo profesional o su formación, es decir; en apostar por su futuro. En este sentido, las tendencias que cada vez están penetrando más en los modelos retributivos se basan en valorar las capacidades individuales de aportar (por conocimientos, experiencia…) en lugar del puesto, clasificación profesional o status».
El variable, una revisión necesaria
«Pierden fuelle los incentivos a largo plazo y a corto plazo». Esta afirmación de la Ceo de PeopleMatters, supone el punto de partida para trabajar la retribución variable, es decir, la vinculada a cumplimiento de objetivos o resultados de negocio. Explica que a la hora de elaborar estos paquetes salariales, los objetivos más cuantitativos están perdiendo protagonismo «y se está dando entrada a otras métricas más amplias relacionadas con ASG (criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo), pensando más allá de los accionistas». Marcos está convencida de que el teletrabajo irá y vendrá, pero lo que se requiere es una organización inteligente del trabajo.
Quien también coincide la necesidad de una evolución en los planes de retribución variable es Odriozola, de Aon: «Un sistema de incentivos a corto plazo bien armado debería ser un pilar fundamental en el sistema de compensación total por lo que recomendamos revisar el paymix de cada plan. De esta manera, en términos generales, los puestos directivos de negocio incluyendo áreas comerciales deberían de tener de media un mix 70 / 30 (siendo el 70% de retribución fija), mientras que para los puestos y / o áreas más de soporte al negocio, el colectivo de directivos debería de contar con un mix 80 / 20».
En cuanto a las condiciones y criterios a aplicar, insiste en que en ningún caso se han de pagar los incentivos si no se ha superado el umbral establecido en dicho plan, «que debería posicionarse ligeramente por debajo de los niveles de ingresos recurrentes o asegurados». Así mismo cree que se han de contemplar siempre un número de objetivos acotado, «para que el empleado no pierda el foco y tenga claro qué necesita lograr para poder cobrar el variable». Y, por último, en posiciones no directivas recomienda incorporar objetivos personales con KPIs fáciles de medir, «y no tanto objetivos corporativos o de departamento de los que el empleado puede desvincularse más fácilmente». (Los KPIs, siglas en inglés de Key Perfomance Indicator, hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para medir el desempeño de los profesionales).
Lo que parece definitivo es que el variable no pierde su protagonismo. Según Vallejo, «sigue siendo crucial para vincular el desempeño organizativo y el desempeño individual o del equipo a la retribución percibida por el empleado». Con el permiso del ingrediente estrella que ya está marcando la diferencia en la atracción y retención de talento y será definitivo a futuro: «Las organizaciones cada vez dan más importancia al bienestar de los empleados poniendo en práctica programas de wellbeing que faciliten el bienestar desde una perspectiva global, incluyendo los factores físicos, emocionales, financieros y sociales», concluye.
Qué beneficios quieren los empleados
Los planes de beneficios que ofrecen las empresas están desfasados. Así lo cree el 91,5% de los profesionales, según el informe ‘Estado y tendencia de los beneficios 2020’ elaborado por la plataforma de beneficios Cobee a partir de la opinión de 300 empleados. Y es que, el trabajo en remoto intensivo ha provocado que haya aumentado el número de personas que no disfrutan de beneficios sujetos a la presencia en oficina, como la ayuda a la comida, transporte, e incluso el acceso al gimnasio en las instalaciones de la organización. Éstas son algunas de las conclusiones más reveladoras de este informe que confirma que, en muchos casos, las empresas no están en sintonía con lo que quieren sus trabajadores.
- Sólo el 8,5% de los empleados cree que los planes de compensación actuales son modernos y tecnológicos.
- 7 de cada 10 trabajadores opinan que su empresa está realizando un gran esfuerzo para implantar planes de beneficios e, incluso, consideran que tienen que estar agradecidos por ello. Sin embargo, el 70 % considera que la forma de ofrecer estas ventajas no se ha adaptado a la digitalización del momento.
- El 44,5 % de los encuestados señala que valora los beneficios y ofertas antes de aceptar un nuevo empleo; para el 20,4 % tiene un gran peso a la hora de decidirse.
- Más del 67% de los cargos directivos reconoce que le merecería la pena sacrificar parte de su sueldo a cambio de mayores ventajas y productos con valor añadido.
- 1 de cada 4 encuestados que utiliza los beneficios reconoce que realmente no sabe qué son, ni cómo le afectan en la práctica.
- Para el 87,7 % de los consultados, la información sobre los planes que oferta su empresa no es comprensible.
