Si se siente identificado con nuestro título, le recomendamos tomarse un tiempo y leer esta imperdible nota de una de las revistas más prestigiosas del mundo. No lo lamentará
«¿Qué pasó con mi resolución?» comentó un líder en medio de una sesión.
Estábamos discutiendo cómo él y su equipo estaban navegando por la segunda ola de la pandemia y respondiendo a las noticias de última hora de que podría haber una vacuna en el horizonte. En la superficie, todo estaba bien: el negocio prosperaba y su empresa estaba en una buena posición.
Aún así, ese comentario capturó su verdadera preocupación: a nivel personal, estaba experimentando una pérdida de agenda, determinación y energía. El enfoque de «mano firme» y la mentalidad de acción rápida que habían caracterizado su liderazgo durante la primera ola se estaban volviendo confuso, menos ingenioso y mucho más volátil.
A medida que analizamos las capas de la organización, resultó que el sentimiento era generalizado entre otros líderes y gerentes. Los incidentes de estrés iban en aumento, las reacciones emocionales de la gente se estaban polarizando más y había más deserciones del equipo.
Es probable que ocurra lo mismo en una amplia gama de empresas y sectores. Tiene diferentes nombres: “fatiga pandémica”, “niebla mental”, “confusión entre el trabajo y la vida”, “vacío prolongado” y una “espera interminable”, solo por mencionar algunas frases que he escuchado a los líderes usar. Los clientes mencionan que están hartos y aburridos y que «2020 ha sido más que pesado». Incluso aquellos que trabajan en industrias en auge informan que se sienten «amputados emocionalmente». “El otro día lloré sin motivo alguno”, me dijo otro cliente (generalmente de nariz dura). Otros luchan por no poder hacer cosas como el ejercicio con gran entusiasmo, como lo hicieron durante la primera ola de la pandemia. Su nueva colección de artículos de fitness para el hogar está acumulando polvo. Y nadie disfruta de otra «hora feliz» virtual en el trabajo.
Se siente como si el mundo entero estuviera cansado. A pesar de que la vacuna arroja luz sobre el final del túnel, la recta final será larga y tal vez tenga un costo mayor en nuestras vidas profesionales y personales de lo que esperamos.
Para atravesar la segunda ola con éxito, los líderes deben volver a examinar su capacidad de recuperación personal y la de los miembros de su equipo: la capacidad y la fuerza para superar obstáculos, recuperarse y recuperarse frente a los desafíos. ¿Qué tan fuerte eres bajo presión? ¿Qué tan rápido te recuperas de la derrota?
Lo más importante: ¿cómo puedes encontrar la fuerza mental para liderar la última milla?
En comparación con la respuesta impulsada por la adrenalina en la primavera y el falso amanecer sobre la recuperación durante el verano, la segunda ola requiere una nueva comprensión de la resiliencia personal. En la primera ola, la resiliencia personal se basó en una respuesta de emergencia psicológica llamada excitación. Los golpes, las amenazas y la incertidumbre repentina nos ponen súper alertas y activamos recursos que son superficiales: adrenalina, espíritu de lucha y unión. Esta respuesta es impulsiva, casi universal e inmediatamente reconocible en muchos equipos.
La resiliencia personal en la segunda ola es una historia diferente porque se basa en la resistencia psicológica. La resistencia psicológica se basa en patrones emocionales más profundamente arraigados moldeados por nuestras necesidades, historias y experiencias individuales. Se requiere resistencia porque, francamente, la segunda ola no es nada emocionante. La gente informa que se siente aburrida, desconectada y nerviosa. En contraste con las reacciones superficiales de la primera ola, la segunda ola requiere perseverancia, resistencia e incluso desafío contra la aleatoriedad, la tristeza y la carga de la pandemia.
Cultivar la resiliencia requiere una reconfiguración emocional y requiere un tipo diferente de atractivo para los miembros del equipo y colegas. La tarea esencial es identificar sus mayores desafíos durante el próximo año y luego aprovechar la resistencia psicológica que usted y su equipo necesitan para llegar allí. Hay tres pasos clave: comprender la diferencia entre urgencia e importancia; equilibrar la comodidad con la contención; y encontrar nuevas formas de energizarse a sí mismo ya los demás.
1. Entender la urgencia frente a la importancia
Esto puede parecer evidente, pero es sorprendente cuánto evitan las organizaciones enfrentarse a los desafíos más difíciles que se avecinan. Una de las razones es nuestra respuesta natural a las crisis: nos volvemos miopes y hacemos a un lado todo lo que no es urgente. Una vez que hemos solucionado lo urgente, sentimos que merecemos un buen descanso. En varios de los mejores equipos que asesoramos actualmente, hay una tendencia a no ver los desafíos venideros o a racionalizar: «Cuando termine Covid-19, abordaremos el problema».
Los líderes y los equipos deben evitar esta tentación. Si bien el descanso es vital fuera de la jornada laboral, la inactividad durante la misma puede resultar contraproducente. En las unidades militares, por ejemplo, el aburrimiento y el tiempo de espera se perciben como más estresantes que el combate real. En el estudio “Los desafíos de la mente desconectada”, los investigadores encontraron que cuando se ordenaba a las personas que se sentaran en una habitación y no hicieran nada, optaban por darse descargas eléctricas en lugar de pasar el tiempo en silencio. La mayoría de la gente parece preferir hacer algo en lugar de nada, incluso si ese algo es improductivo o dañino. Como me dijo un oficial de alto rango de la OTAN para mi libro Battle Mind: “Es mejor actuar y tomar una decisión que no actuar. En otras palabras, las consecuencias suelen ser mayores si decide no actuar que si actúa. La voluntad de asumir riesgos es una condición previa para poder actuar bajo presión o en situaciones exigentes ”.
El camino a seguir puede ser seguir el ejemplo de un CEO al que aconsejo. A pesar de que su negocio ha tenido éxito en Covid-19, decidió no dormirse en los laureles y preguntarse: «¿Cómo convertimos el impulso a corto plazo en ventajas a largo plazo?» Ella le pidió a su equipo ejecutivo que presentara ideas para el futuro y estableciera un grupo de trabajo con talentos de alto desempeño de toda la organización. Específicamente, les pidió que consideraran los pasos que podrían tomar aquí y ahora, pasos que en los años venideros eventualmente se convertirían en ventajas competitivas a más largo plazo.
Otro enfoque sería preguntarse a sí mismo y a sus colegas si de hecho está completamente preparado para el frenesí alimenticio que inevitablemente comenzará a raíz de la vacuna. Las empresas clamarán por recuperar los negocios perdidos y recuperar los clientes perdidos. Para muchas empresas, lidiar con las secuelas será tan intenso como lidiar con la crisis.
Pregúntese a sí mismo y a sus equipos: ¿Están haciendo todo lo posible para salir de la crisis como una empresa más fuerte? La ventana para el cambio puede estar cerrándose y el momento de convertir las buenas intenciones en acciones es ahora.
2. Equilibrar la compasión y la contención
Para actuar, usted y sus empleados deben estar motivados para actuar. Específicamente, la acción requiere compasión y contención.
Primero, veamos la compasión. En este punto de la crisis, están presentes las condiciones que generan depresión, soledad y ansiedad: trabajo aislado, problemas de salud, inseguridad laboral, grandes cargas de trabajo y prioridades que cambian rápidamente. Una encuesta global realizada por Mercer encontró que la mayoría de las 270 compañías de seguros encuestadas ahora califican la salud mental como un riesgo tan alto como fumar.
Los líderes deben tomarse en serio el bienestar mental e intervenir más temprano que tarde. Esto significa que sus empleados necesitan más calidez y comodidad del que podrían tener antes de la pandemia. Pero no puede calmar a su equipo con hojas de cálculo y planes; eso requiere escuchar y atreverse a permanecer en los momentos más difíciles, atreverse a hablar de dudas e incomodidades, en lugar de saltar al siguiente punto de la agenda.
Hay un par de formas de abordar esto. Uno implica decir «No sé» o compartir sus propios sentimientos de incomodidad. Veo una enorme diferencia en los líderes que expresan sus inseguridades, porque va en ambos sentidos: cuando te atreves a contarle a tu equipo los problemas con los que luchas, ellos harán lo mismo.
Otro enfoque implica fomentar el sentimiento fundamental de que las personas son lo suficientemente buenas, que se han ganado su lugar y que su valor no es solo una función de sus acciones y resultados, sino de quiénes son y cómo se comportan. Por lo tanto, no solo hable de «hacer las cosas» en sus conversaciones con sus colegas, sino que también reconozca «quiénes son» utilizando ejemplos específicos de sus contribuciones personales y cualidades humanas. Esto reducirá la ansiedad y las dudas.
Sin embargo, la compasión debe equilibrarse con la contención. La contención es descrita por el profesor de IMD Anand Narasimhan como «la capacidad de observar y absorber lo que sucede a tu alrededor, pero para proporcionar una sensación de estabilidad». La estabilidad proviene de establecer límites, elevar el listón, mantener la presión en el nivel óptimo y ayudarnos mutuamente a salir de la autocompasión y el mal humor.
De hecho, demasiado cariño y compasión pueden llevar a las personas a una trampa de indefensión aprendida, creyendo que no pueden desempeñarse sin la ayuda y el apoyo de los demás. Como demostró el padre del profesor de psicología positiva moderna Martin Seligman, experimentamos la indefensión aprendida cuando nos enfrentamos a un estrés incontrolable e ineludible. Simplemente dejamos de intentar responder a los peligros y aceptamos pasivamente cualquier daño que nos ocurra.
Entonces, una vez que levantas a las personas (oa ti mismo), el objetivo no es mimar. Más bien, se trata de usar tu conexión para tomar un segundo aire. Y como cualquier boxeador le dirá, el desafío, la ira, el miedo y la frustración provocan un segundo aire. Sentimientos que solemos reprimir o intelectualizar en nuestra vida profesional.
Entonces, en lugar de bajar la temperatura por completo y sentir el efecto del cansancio y el aburrimiento, podría ser una buena idea subir la temperatura y entrar en modo de pelea. Eche un vistazo a las batallas que se enfrentarán el próximo año. ¿Cómo puede mantenerse a la vanguardia? ¿Cómo puede prepararse para las próximas etapas? ¿Cómo puedes movilizarte y poder atacar antes del amanecer?
En conversaciones con una amplia gama de líderes, enfatizan repetidamente lo importante que es poder hacer algo en lugar de dejarlo ir. Quizás te apetezca quedarte en la cama todo el día viendo Netflix y comiendo pizza, o «acurrucado debajo del edredón», como uno de mis clientes describe este tipo de reacción. De vez en cuando, esto puede funcionar bien con un poco de negación constructiva y autocomplacencia, pero no todos los días y no siempre que las cosas se pongan difíciles.
Sí, el momento actual exige compasión, pero también exige un poco más de ventaja y desafío colectivo contra la injusticia del virus. Quieres que la gente diga «ya es suficiente» y se levante para luchar contra la tristeza. Al igual que con la buena crianza de los hijos, la clave es encontrar el equilibrio adecuado entre el cuidado y el desafío, entre la compasión y la contención, entre decir «eres lo suficientemente bueno como eres» y «muévete y pasa al siguiente nivel».
3. Energiza a todos, todos los días
«Me sorprende que la parte más difícil en este momento sea manejar mi propia mente», concluyó el director ejecutivo de una empresa de gran capitalización con un suspiro cerca del final de nuestra sesión.
Al entrar en el último tramo, el mayor desafío para los líderes puede ser mantener la energía en sí mismos y en sus equipos. No sabemos muy bien cuánto tiempo llevará terminar la última milla y ya no podemos confiar en la urgencia de la crisis. La paciencia con un lenguaje para sentirse bien como «tenemos que unirnos» o «superaremos esto» ahora está cerca de cero. El apetito es por la comunicación específica y procesable: qué hacer ahora para unir y cómo superarlo.
La clave es hacer fluir la energía y nunca aceptar que las reuniones e interacciones se vuelvan obsoletas o aburridas. La energía no es un hecho y debe generarse y canalizarse internamente. Por ejemplo, el Grupo LEGO ha definido el objetivo de «Energizar a todos, todos los días» como un principio de liderazgo central.
Hay muchas formas de energizarse: compartiendo historias de éxito, organizando concursos, dividiendo proyectos largos en sprints, comunicándose. Pero también acortando interminables reuniones de zoom, cortando proyectos de tumbleweed y permitiendo conflictos constructivos y comentarios honestos en sus equipos. Cómo lo haces importa menos. Que lo hagas importa inmensamente.
Además, las personas con un alto grado de resiliencia tienden a prevalecer porque interpretan los contratiempos como temporales, locales y cambiantes. Cuando algo se ve de esta manera, nos permite pensar: «En algún momento desaparecerá, se puede frenar y puedo hacer algo al respecto». Esto nos permite actuar. Es la mentalidad del líder resiliente. Las personas resilientes están más dispuestas a tomar decisiones porque creen que tienen un impacto real en su situación y no temen influir en ella.
Alternativamente, si nos enfrentamos a un obstáculo pensando: «Es permanente, es un problema general y no hay nada que pueda hacer al respecto», nos deja con poco o ningún poder para actuar. Las personas que carecen de resiliencia también tienden a internalizar el problema rumiando y teniendo pensamientos como, “Probablemente soy yo. No soy bueno. No puedo hacer nada bien «. Esto deja a la persona paralizada. Probablemente puedas imaginar cómo estos pensamientos pueden salirse de control y terminar en pura autodestrucción.
La resiliencia es la cualidad más fundamental para navegar a través del caos. La creencia de que tenemos la capacidad y la fuerza para superar los obstáculos y desempeñarnos implica un acto de equilibrio constante, y para la mayoría es un desafío de por vida. Sin resiliencia tendemos a actuar de manera indecisa o seguir instrucciones a ciegas. Si no estamos seguros de tener las habilidades necesarias, corremos el riesgo de quedarnos paralizados o sometidos a fuerzas que escapan a nuestro control. Administrar tu propia mente y decidir hacerte cargo de tu destino (y ayudar a otros a hacer lo mismo) es donde encuentras la fuerza mental para el último kilómetro.
