Es la afirmación de Lars Schmidt, autor del bet seller «Redefiniendo RR.HH» quien además de argumentarlo desde su blog y sus podcasts, generó gran revuelo al ser el artículo más leído del primer mundo la semana que pasó.
El profesional de Gestión de Personas moderno ocupa una de las posiciones más difíciles en la organización. Dado que debe poseer un conocimiento profundo del negocio que esté a la par con sus pares ejecutivos.
Debe poder influir y guiar al CEO como un asesor confiable en todo lo relacionado con las personas. También debe comprender los matices de su negocio y plan estratégico para poder alinear su estrategia de personal con el lugar donde se encuentra hoy y hacia dónde se dirige en los próximos años.
Todo mientras supervisa el activo más volátil de la empresa: su gente.
Agregue a esto factores externos como #MeToo, Black Lives Matter y justicia social, cambio político y geopolítico, cambios generacionales, cambio tecnológico y más, y es una maravilla que las personas en estos roles encuentren tiempo para dormir.
Es un trabajo duro y solitario. A menudo te enfrentas a algunas de las experiencias más traumáticas que enfrentan los humanos: muerte, divorcio, enfermedad, pérdida, deshonestidad y más. Además, rara vez tiene redes de apoyo internas en las que pueda hablar sobre todo lo anterior.
Esa presión puede ser increíblemente aislante. Se necesita un conjunto de habilidades especiales y la habilidad de navegar por estas aguas. Además lo combine lo anterior con el hecho de que también se encuentra bajo una tremenda presión por parte de la empresa y la alta dirección para lograr un impacto, rápidamente.
Michael DeAngelo es el ex director de personal de Mozilla. Es un líder de personal con experiencia, con cargos ejecutivos de RR.HH. en Pinterest, Google, Pepsico, Microsoft y otros. Intervino sobre la importancia de desarrollar su plan de incorporación:
“Sea muy claro sobre su plan y tómese el tiempo para comprender la organización antes de actuar. Te sentirás presionado para tomar decisiones clave. Su equipo le pedirá que haga cosas que se han estado esperando durante 6 a 12 meses. Como responsable del área, necesitas entender antes de que te entiendan.
Quieres impactar la cultura. Debes comprender el historial y cuáles son los antecedentes de los problemas y las cosas que debemos solucionar, porque eso es lo que nos ayudará a lograr el mayor progreso. Tienes que tener una mentalidad de «¿cuál es la primera necesidad del cliente?» Puede pensar que esta cosa llamativa le daría el comienzo más rápido, pero si eso no es lo que los clientes creen que está roto, realmente impedirá su progreso.
Comience con lo que le piden que haga y luego, una vez que obtenga credibilidad, le darán permiso para hacer cosas más progresistas».
Los ejecutivos de RR.HH. llegan con una lista inmediata de problemas a solucionar. Se espera que se ponga al día rápidamente en una variedad de variables, incluida la cultura (fortalezas y riesgos), el talento, el posicionamiento de marketing, el modelo de negocio, los planes de crecimiento, lo que funciona bien, lo que debe arreglarse y mucho más.
Si pasa a modo de reparación antes de tener una comprensión firme de estas variables, puede crear aún más problemas. Según un estudio de Harvard Business Review, el 70% de los nuevos ejecutivos citaron una comprensión deficiente de cómo funciona su organización como un obstáculo para una incorporación eficaz.
Alinearse con sus compañeros ejecutivos es esencial para prepararse para el éxito. Parte de esto es manejar las expectativas del CEO, como explica la directora de personal de Credit Karma, Colleen McCreary:
“Hay muchos directores ejecutivos de empresas emergentes que piensan que la parte del talento es fácil. Me río cuando me dicen: «Vaya, todos mis problemas tienen que ver con las personas y los líderes y siento que tengo que hacer su trabajo y no sé qué.» Entonces, literalmente, la siguiente oración será: «Pero realmente no necesito contratar a ningún superintendente de RR.HH.. Solo necesito a alguien que pueda ayudarme un poco «.
¿Entienden siquiera lo que salió de su boca? Es difícil no reír. Creo que es esa inversión en toda la experiencia del empleado. Es comprender que la inversión en cultivar la cultura, los procesos y las herramientas que se alinean con la visión de que la empresa defiende es difícil y costosa. Se necesita mucha gente para hacerlo realmente bien «.
La compenetración y la conexión entre el CEO y el Gte de RR.HH. son clave, especialmente cuando se trata de construir culturas saludables y escalables. Si alguna vez te entrevistan para un trabajo ejecutivo de personal y te dicen que serás dueño de la cultura, debes agradecerles la pista y salir corriendo. Rápido. No puedes ganar allí.
Sin embargo, si encuentra un líder que realmente valora, prioriza y le da los recursos que necesita para construir una cultura saludable, esa es una historia diferente. Los líderes que pueden equilibrar y priorizar la construcción de un negocio saludable y la construcción de una cultura saludable son los que tienden a tener las mejores culturas y los equipos de personas más impactantes. Anna Binder, jefa de personal de Asana, explica:
“Hay tres formas diferentes de pensar sobre el trabajo relacionado con las personas o con la cultura. Para los directores ejecutivos, hay una variedad de áreas de enfoque que llaman su atención: tratar de que los productos se ajusten al mercado, tratar de llevar un producto al mercado o intentar obtener entre 5 y 20 millones de ingresos. Algunos sienten que realmente no pueden concentrarse en la cultura, los valores y las personas. Tienen que concentrarse en estas cosas y en la recaudación de fondos. Consideran que las cosas de la gente son una distracción. Van a subcontratar eso, ya sea a un jefe de personas o a otra persona.
Luego está el otro tipo de CEO que dice: «¿Sabes qué? No es una distracción. De hecho, podemos equilibrar los dos. Podemos dedicar tiempo a desarrollar el negocio y podemos dedicar algo de tiempo a desarrollar la cultura «. Este equilibrio es más cierto hoy que nunca.
Una de las razones por las que estoy prosperando aquí es que Asana rechaza el concepto de que debe haber una compensación entre la construcción de negocios y la construcción de cultura. En realidad, es su inversión en cultura y su compromiso de definir y hacer reales los valores lo que impulsará el éxito de su negocio y, en última instancia, le permitirá alcanzar su misión. No es lo uno o lo otro, no está equilibrando los dos. En realidad, invertir en su cultura impulsa en última instancia el éxito de su negocio.
Una de las grandes evoluciones para mí en el puesto es ese cambio en la percepción sobre el trabajo de construcción de cultura y la evolución de la cultura que ha impulsado ese cambio. No es el único papel del CPO. Es un deporte de equipo.
En Asana, lo experimento a nivel de la junta, donde quieren saber qué estamos haciendo para hacer evolucionar nuestra cultura. Si observa nuestra reunión semanal del equipo de liderazgo, diría que el 50% de los temas están relacionados con las personas o con la cultura. Todos los empleados aquí sienten que están participando en la evolución de la cultura. Mi trabajo es como orquestador de eso. Nunca siento que estoy solo en una habitación pensando en cultura «.
Cuando la construcción de cultura se considera una responsabilidad compartida en toda la organización, ocurre la magia. La copropiedad de la cultura es un ingrediente fundamental en las empresas y culturas de alto rendimiento. Penetra a través del equipo de liderazgo en los empleados y se refuerza a través de los comportamientos diarios. La cultura no puede ser impulsada por individuos; debe ser un conjunto colectivo de valores, expectativas y comportamientos compartidos.
La complejidad empresarial que deben afrontar los líderes de RR.HH. modernos en el mundo actual es mucho más sólida. Michael DeAngelo considera esto aquí:
“El campo es mucho más complicado ahora. El entorno empresarial es mucho más complicado. Está en constante movimiento. El ritmo del cambio es superrápido. Mucho más rápido de lo que recuerdo hace 10 años. Hay mucha consolidación en determinadas empresas. La dificultad de las empresas para competir y destacar está cambiando muy rápidamente y hay que seguir diferenciándose. En las empresas de tecnología, estás constantemente interrumpido. Hay mucho más estrés en el sistema para las personas y para todos, de arriba a abajo en la organización, y ese es un gran desafío.
Como Director de RR.HH., ahora nos preocupamos mucho más por las capacidades. ¿Tiene las capacidades para competir? No solo en el modelo de negocio actual que tiene, sino en el siguiente que está planeando, porque se verá interrumpido «.
Como explica Michael, la capacidad de los ejecutivos de personas modernas para navegar esta complejidad es esencial para su éxito. Debe estar atento a lo que está ahora y lo que sigue para dirigir con éxito a su empresa y a sus equipos a través del complejo mundo actual.
No se puede construir una empresa líder hoy en día sin un equipo de personas progresista. Invierte en ese líder. Bríndeles los recursos que necesitan. Déjelos correr y observe el impacto que traerán a su negocio, su gente y sus resultados.
