Colega de RR.HH. si no pensaron las implicancias y la diferencia de implementar el trabajo híbrido este artículo es para usted.
La pandemia ha aumentado mucho sobre cómo trabajamos, y lo que viene a continuación no es ni la muerte de la oficina ni un retorno a la manera en que eran las cosas. En cambio, nuestra nueva realidad será hibridez: trabajar con empleados que están ubicados en el mismo espacio físico, así como con empleados que trabajan de forma remota.
Pero la hibridez también está inextricablemente ligada al poder: crea diferenciales de potencia dentro de los equipos que pueden dañar las relaciones, impedir la colaboración efectiva y, en última instancia, reducir el rendimiento. Para liderar eficazmente en un entorno híbrido, los administradores deben reconocer y gestionar activamente las dos fuentes de energía distintas que pueden impedir o facilitar el trabajo híbrido: posicionamiento de hibridez y competencia de hibridez.
1. Cómo el posicionamiento de la hibridez afecta al poder
En primer lugar, la hibridez significa que, debido a su ubicación, los empleados tienen un acceso diferente a los recursos y diferentes niveles de visibilidad, tanto fuentes clave de poder como de influencia.
El acceso a recursos varía en función de si el empleado se encuentra en la oficina o fuera de ella. Los empleados de la oficina tienen acceso rápido a la tecnología y a la infraestructura para apoyar su trabajo. Tienden a tener un acceso más fácil a la información, y esa información tiende a ser más actual y amplia (incluyendo conversaciones informales en los pasillos), lo que les proporciona una ventaja cuando se trata de los rápidos cambios del entorno actual. Estar en la oficina también proporciona acceso al apoyo social emocional y basado en tareas que proporcionan los compañeros.
Por el contrario, los empleados que trabajan de forma remota a menudo encuentran su configuración tecnológica y su infraestructura más débiles (conexiones lentas, incapacidad para acceder a ciertos recursos desde casa, configuración menos sofisticada de la oficina doméstica) hace que sea más difícil demostrar su competencia. No estar presentes en las interacciones informales deja a los trabajadores remotos sintiéndose fuera del ciclo y los últimos en saberlo. Estar a distancia también puede llevar a los empleados a sentirse más aislados y carente de las relaciones y conexiones que proporcionan apoyo social.
El nivel de visibilidad, o ser visto por los que están en el poder, también está configurado por la ubicación de un empleado, especialmente en relación con su jefe y altos directivos. Trabajar en el mismo espacio que el jefe aumenta la probabilidad de que los esfuerzos y acciones de los colaboradores sean reconocidos al tenerlos a mano. Empleados que son vistos en los pasillos es probable que venga a la mente cuando llegue el momento de dotar de personal a un nuevo proyecto importante, y es probable que sus acciones en ese proyecto sean reconocidas, lo que resulta en crédito por un trabajo bien hecho. Incluso si el jefe está trabajando de forma remota, cuando un empleado está basado en la oficina, aumenta la probabilidad de que sus acciones sean vistos por otros e informados al jefe indirectamente. Cuando se trabaja de forma remota, nadie ve las noches o temprano en la mañana o lo duro que los empleados están trabajando para cumplir con sus obligaciones. Es probable que el crédito por una producción colectiva se atribuya de manera desigual más a aquellos que están allí en la oficina y más visibles.
Tomando estas dos dimensiones del posicionamiento de la hibridez juntos, podemos entender cómo la hibridez afecta a cada empleado en un equipo o grupo de trabajo pensando en términos de dónde se encuentran el empleado y el gerente.
2. Cómo la competencia de hibridez afecta al poder
No todas las personas están igualmente capacitadas para operar dentro de un entorno híbrido. La capacidad de navegar eficazmente en un entorno híbrido es en sí misma una habilidad y, por lo tanto, una fuente de energía. La hibrididad requiere que los empleados sean ambidiestros, capaces de equilibrar y navegar por ambos mundos, de una manera que el trabajo totalmente compartido o totalmente remoto no lo hace.
Los empleados que son fuertes en la construcción de relaciones, tanto cara a cara como virtualmente, tienen una ventaja en entornos híbridos, al igual que aquellos que están dispuestos a pedir, encontrar y reclamar los recursos a los que no tienen fácil acceso. Los empleados con una buena red y conciencia política son capaces de reconocer posiciones y situaciones ventajosas, y aquellos que establecen relaciones sólidas que pueden trascender la brecha entre el trabajo presencial y el trabajo remoto pueden usar conexiones informales para reemplazar la información faltante. Los entornos híbridos premian a los empleados que piensan y actúan de forma adaptable y flexible, que son capaces de organizarse y coordinar en un entorno complejo y dinámico, y que son capaces de establecer y proporcionar evidencia de su propia confiabilidad cuando se trabaja en un contexto de baja visibilidad.
Por otro lado, los empleados que son menos eficaces en la construcción de relaciones en entornos presenciales o remotos pueden verse luchando por trabajar con colaboradores que trabajan de esa manera. Aquellos que son menos cualificados en la coordinación del trabajo dentro de un sistema tan complejo pueden encontrar que están constantemente fuera de sincronización con sus colegas y gerentes.
La competencia de la hibridez es una fuente de energía separada del posicionamiento de la hibridez. Alguien en una posición desfavorecida puede seguir siendo capaz de trabajar de manera muy eficaz si tiene una alta competencia en hibridez, mientras que alguien en una posición privilegiada puede ser ineficaz si tiene una competencia baja en hibridez.
Desafío Gerencial
Mientras que los empleados necesitan asegurarse de que son visibles para sus gerentes y pueden acceder a los recursos que necesitan para su trabajo, los gerentes también deben asegurarse de mantenerse informados sobre lo que están haciendo sus empleados y facilitar su acceso a esos recursos.
Los gerentes que están ubicados en espacios comunes con sus colaboradores tienen más información sobre qué y cómo están haciendo esos empleados. Los gerentes que están alejados de sus empleados pueden sentir como si estuvieran operando en la oscuridad. La información incompleta no es nada nuevo, pero la amenaza real de la hibridez es para la justicia. Aquí hay cuatro maneras en que los gerentes pueden gestionar activamente las diferencias estructurales inevitables de potencia que surgen en un entorno híbrido y sus efectos:
A. Rastrear y comunicar: Cree un mapa preciso sobre la «hibridez» de su equipo: quién está trabajando, dónde y cuándo. Una vez que haya trazado esto, necesita tener una conversación con ellos para sacar a la luz los desafíos del grupo y que usted enfrentan y discutir lo que se puede hacer para superarlos. Tenga siempre en cuenta que el acceso a los recursos de sus colaboradores depende de su ubicación, y su visibilidad depende de su ubicación en relación con usted.
Hacer esta tarea más compleja es que la hibridez es en sí misma dinámica — resultado de variaciones tanto entre los empleados («Martina trabaja en la oficina, Mario trabaja desde casa») como para los empleados individuales («Trabajo en la oficina A y en casa B»). Esto hace que la hibridez sea un objetivo móvil. Requiere un seguimiento sistemático continuo, codificación y visualización para ayudar tanto a los gerentes como a los empleados a mantenerse al tanto de la configuración de la hibridez en un determinado grupo de trabajo y a gestionar la dinámica de potencia resultante.
B. Diseño. Si bien un cierto nivel de desequilibrio de energía es estructuralmente inevitable en un equipo o grupo de trabajo híbrido, cuando sea necesario y posible, los gerentes deben intervenir para redistribuir el poder cambiando el acceso a los recursos y/o niveles de visibilidad.
Al mismo tiempo, las políticas y los procedimientos deben revisarse regularmente para asegurarse de que no proporcionan una ventaja injusta basada en la hibridez, por ejemplo, los KPI que no se alinean con la accesibilidad de los recursos o evaluaciones que no tienen en cuenta las diferencias en los niveles de visibilidad.
C. Educar: Muchos de estos problemas surgen no sólo de la hibridez misma, sino de la falta de conciencia de los desequilibrios de poder que crea. Para gestionar eficazmente en entornos híbridos, los gerentes deben promover la conciencia de los problemas y educar a los empleados (y a ellos mismos) sobre cómo evitar sesgos.
Particularmente importante es establecer una cultura de seguridad psicológica y confianza (individual/colectiva). Esto aumentará la probabilidad de que los empleados hablen y pidan recursos cuando los necesiten, así como su confianza en que sus esfuerzos serán reconocidos.
D. Monitor: Con esta comprensión en mente, es importante que los gerentes vigilen los momentos clave de intervención. A través de nuestras conversaciones con ejecutivos, hemos identificado una serie de oportunidades clave para abordar los desafíos potenciales de la hibridez para la dinámica de energía dentro de sus equipos:
- Exámenes y evaluaciones del desempeño. Los gerentes deben estar muy conscientes de cómo la hibridez crea un desequilibrio en sus equipos con respecto al acceso de los empleados a los recursos y niveles de visibilidad, así como la información que tienen sobre sus empleados. Las revisiones ofrecen una oportunidad para que los gerentes y empleados revisen y discutan los desequilibrios y cómo abordarlos en el futuro.
- Lanzamientos de equipo. Los equipos híbridos comienzan con miembros que no están en pie de igualdad. Los lanzamientos son una oportunidad para que los gerentes y los miembros del equipo reconozcan, reconozcan y discutan las diferencias de poder y decidan cómo administrarlas colectivamente.
- Incorporación. ¿Cómo pueden los gerentes traer personas a la organización cuando no todo el mundo puede venir físicamente a la oficina? ¿Cómo pueden poner a sus nuevos contratados a distancia en una base comparable a aquellos que son traídos a un entorno de oficina cara a cara? Los impactos de hibridez en la dinámica de grupo deben ser incorporados en las sesiones y discusiones de incorporación a fin de garantizar que los nuevos empleados reconozcan la importancia de administrar conscientemente las fuentes de energía basadas en la hibridad.
Para que las empresas puedan cosechar los muchos beneficios del trabajo híbrido, los gerentes deben ser conscientes de la dinámica de energía en juego. Es fundamental que desarrollen una comprensión del posicionamiento de la hibridez y la competencia en hibridez y tomen medidas para nivelar el campo de juego para sus equipos.
