En un contexto de trabajo híbrido y de nueva normalidad, les compartimos un brillante artículo de Laura Hilgers, reconocida bloggers de diversos medios de negocios a nivel mundial que habrío un lindo debate en redes sociales.
Con la contratación basada en habilidades en aumento, los empleadores están lidiando cada vez más con un tema espinoso: cómo establecer la compensación. Históricamente, las empresas han determinado la remuneración en función de la educación, la experiencia y el rol de un candidato. Pero ahora que contratan a menudo por habilidades y potencial, la ecuación se ha vuelto más turbia.
«La gente está tratando de resolverlo», dice Michael Folwaczny, director global de desarrollo corporativo de RR.HH. de Siemens. “Creo que es un tema supercaliente. Pero aún no es uno que esté claramente definido de manera científica o clara, al que puedas decir: «Está bien, estos son los cinco pasos que debes seguir» y luego ser capaz de llevarlos a cabo «.
Si su empresa aún no está hablando de esto, es un buen momento para comenzar. En un artículo reciente de Harvard Business Review, el director ejecutivo de LinkedIn, Ryan Roslansky, escribe que LinkedIn ha visto un aumento del 21% en las ofertas de trabajo que anuncian habilidades y responsabilidades en lugar de calificaciones y requisitos. También señala que el número de puestos que no requieren un título aumentó en casi un 40% de 2019 a 2020.
En otras palabras: más empresas están considerando candidatos en función de sus habilidades, no de títulos. Eso es un paso adelante, considerando que solo el 32.1% de los adultos tiene un título de una universidad de cuatro años. Pero la conversación sobre cómo compensar estas contrataciones basadas en habilidades apenas está comenzando. Aquí hay seis cosas que debe contemplar cuando su empresa se una a la discusión.
1. Tiene problemas con esto por un motivo: no hay suficiente información
Tradicionalmente, las empresas determinaban el pago por un rol específico recurriendo a encuestas de compensación de la industria para obtener orientación. Observaron el título del trabajo, el nivel de antigüedad, la experiencia y educación de los candidatos, así como lo que estaban pagando otras empresas. Pero para los empleadores que contratan trabajadores no titulados, simplemente no hay datos suficientes.
«Existe una escasez de información en las estadísticas oficiales, y no solo en las encuestas internas de la empresa, sobre los trabajadores sin título, a pesar de que representan 2/3 de la población activa», dice Shad Ahmed, director de operaciones de Opportunity @ Work, un organización sin fines de lucro dedicada a ayudar a los trabajadores no licenciados a obtener acceso a empleos con salarios más altos.
Con la ayuda de 25 académicos, Opportunity @ Work está realizando una investigación sobre este grupo de trabajadores, al que llama STARs (Skilled Through Alternative Routes), a través de lo que llama la iniciativa STARs Insights. Estos son trabajadores que no tienen un título de cuatro años pero que han adquirido habilidades valiosas en el trabajo, en el ejército, a través de programas de capacitación y en colegios técnicos comunitarios.
Si bien aún es temprano en su análisis, Opportunity @ Work ha encontrado brechas salariales entre trabajadores titulados y no titulados. Entre las ayudas de farmacia, por ejemplo, los STAR, que representan el 70% de la población de empleados, ganan un 60% menos que las personas en el mismo puesto con una licenciatura.
Entre los STAR en todas las ocupaciones, Opportunity @ Work también ha encontrado una diferencia en los ingresos salariales por raza y etnia. Los STAR blancos no latinos ganan un 9% más que sus compañeros de trabajo STAR de color y un 8% más que sus compañeros de trabajo latinos.
A medida que Opportunity @ Work y otras organizaciones realicen más investigaciones, es probable que haya más información disponible en los próximos años. Eso facilitará la conversación sobre compensación. Hasta entonces, dice Shad, «la equidad salarial entre los que tienen un título y los que no es un área de oportunidad que todos deberíamos estar rastreando y comprendiendo».
2. Considere el pago basado en habilidades como modelo
Michael describió esto en una publicación de LinkedIn de 2019 como una en la que «la compensación se centra directamente en el individuo y sus habilidades únicas, en lugar del mero título de su puesto».
En este modelo, los empleados son recompensados por el rango, la profundidad y las diferentes categorías de sus habilidades. Si, por ejemplo, un empleado obtuviera una certificación en ciberseguridad, recibiría una compensación adicional a través de su salario o un incentivo.
Este tipo de sistema recompensa a los empleados con habilidades múltiples y altamente capacitados y fomenta el desarrollo de habilidades así como la capacitación cruzada. Es una ventaja para las empresas porque da como resultado empleados flexibles y versátiles que pueden trabajar en una variedad de roles. Y es bueno para los trabajadores porque significa que son altamente empleables.
«El pago basado en habilidades», escribe Michael, «motiva a los empleados a alcanzar una amplia gama de capacidades, que facilitan los negocios en la era digital, como la capacidad de trabajar sin una supervisión cercana, ajustes rápidos a los cambios del mercado, el trabajo en equipo y el nivel general superior flexibilidad de los empleados «.
3. Examine cómo evalúa las habilidades y las certificaciones
Por supuesto, para pagar a los empleados en función de sus habilidades, debe saber cómo evaluar las habilidades y cómo encontrar o crear certificaciones que ameriten un cierto nivel de pago o incentivo.
Es posible que su empresa ya haya desarrollado o aterrizado en herramientas de evaluación. LinkedIn, por ejemplo, ofrece evaluaciones de habilidades para una variedad de habilidades técnicas, comerciales y de diseño. Los miembros que aprueben una evaluación pueden optar por incluir una insignia de habilidades en su perfil de LinkedIn. Otras plataformas ofrecen de manera similar evaluaciones de habilidades blandas que pueden conducir a certificaciones.
Las validaciones de habilidades, ya sea con insignias o certificaciones, son una buena manera de determinar si un candidato puede hacer un trabajo, lo cual es útil para determinar la compensación. “Pero la otra cara de la certificación”, dice Shad, “es que muchos roles aún no tienen certificaciones estándar. No existe un estándar industrial acordado sobre las nuevas certificaciones «.
Para los empleadores que están tratando de entender cuáles son más importantes para ellos, aún es temprano en el viaje. El tiempo será fundamental, ya que las empresas comprenden qué certificación para un puesto determinado se convertirá en el estándar de la industria.
A medida que esto evoluciona, recuerde: debe poder evaluar una habilidad o certificación antes de poder determinar su valor.
4. Piense también en aplicar el pago basado en habilidades a los empleados existentes.
El beneficio de esto es que los empleados continúan desarrollando sus habilidades. “En Siemens”, dice Michael, “tenemos un gran enfoque en el aprendizaje en general y especialmente en el aprendizaje digital. Parte del incentivo a largo plazo de nuestra alta dirección se calcula en función de la tasa de logros de Siemens en general, de la cantidad de horas de aprendizaje digital que tenemos «.
Si bien Siemens aún no ha conectado las habilidades recién adquiridas con el pago adicional, Michael prevé un escenario en el que este tipo de modelo podría ser particularmente útil. Utiliza un ingeniero como ejemplo hipotético. Tienen una gran experiencia técnica y no quieren asumir el liderazgo, pero, sin embargo, asumen un rol gerencial para aumentar su compensación.
Si, por otro lado, recompensa a ese ingeniero en función de las habilidades que adquirió, entonces tendrá una trayectoria profesional clara para ganar un salario más alto sin pasar a la función directiva, y la empresa aún se beneficia de tener un ingeniero sobresaliente.
5. Considere los cambios estructurales que podrían estar involucrados.
Una de las razones por las que las empresas no han seguido adelante con la compensación de habilidades y potencial es porque es. . . Complicado.
Michael dice que RR.HH. debería cambiar su enfoque de desarrollo de personas de un énfasis en la progresión tradicional de los trabajos, pasando de gerente a gerente senior, por ejemplo, a «una comprensión real de las habilidades o bolsas de habilidades».
Las empresas necesitarían tener un sistema informático ágil que administre, evalúe y mantenga un enfoque de compensación basado en habilidades. Y tendrían que crear nuevos roles en la organización, como «administradores de habilidades». Estos serían los empleados que miran a la organización desde una perspectiva estratégica y determinan qué habilidades podrían estar de moda en el futuro y cómo la empresa necesita desarrollarlas.
Lo has leído bien: las habilidades en sí mismas se convertirán en una habilidad. «Existe una gran necesidad de competencia adicional en compensación y beneficios», dice Michael, «porque los mercados y el entorno están cambiando».
6. Piense en probar un enfoque híbrido
El uso exclusivo del pago basado en habilidades, escribe Michael, «se convertiría en una caótica telaraña de certificaciones de habilidades, evaluaciones de trabajo y diferentes tasas de pago». El mejor enfoque, dice, podría ser uno híbrido.
Las empresas podrían abordar la compensación híbrida de varias formas diferentes. Un enfoque sería ponerlo en silos. Los empleados que trabajan en un laboratorio de innovación, por ejemplo, podrían ser compensados con un modelo basado en habilidades, mientras que aquellos en administración de instalaciones podrían ser compensados de manera más convencional según su título, experiencia y nivel educativo. Otro enfoque híbrido, dice Michael, sería ofrecer un salario determinado para un puesto específico y luego pagar una prima adicional por las habilidades adquiridas.
Shad ofrece otra idea más: Pague exactamente lo mismo por un puesto específico, ya sea que el empleado tenga un título o no. «Si está tratando de demostrar que las habilidades son equivalentes a cómo pensaba antes sobre el grupo de talentos, entonces la compensación debe ser proporcional al talento que tiene un título».
Es una idea radical, pero vale la pena considerarla.
Pensamientos finales
En muchos sentidos, esta conversación se reduce a una pregunta: ¿Cuánto vale un empleado? Queremos medir el valor que un colaborador aporta a la empresa y luego recompensarlo por ello.
Ese valor puede, o no, estar vinculado a la escuela a la que asistió alguien y dónde ha trabajado antes. Pero el valor real de un empleado está ligado a su desempeño, no a su pedigrí, y se refleja en las herramientas que traen al trabajo todos los días. Los mejores empleados ofrecen a las empresas una combinación de habilidades duras, habilidades blandas, conocimiento y perspicacia. Al considerar un nuevo enfoque de compensación, estas capacidades son en las que las empresas deberían centrarse más.
