Les compartimos una investigación recientemente publicada en Harvard Business Review, que detalle las causales de este fenómeno y como evitarlo.
Quizás no haya mejor experiencia para un gerente de contratación que ver el currículum de un destacado candidato interno aterrizar en su escritorio. Puede ocupar el puesto de inmediato y, dado que los empleados actuales conocen la organización y sus peculiaridades, requieren menos agarre para ponerse al día rápidamente. Además, rara vez tiene que pagar la prima que normalmente se requiere para atraer candidatos externos. Como una ventaja adicional, contratar a un candidato interno les indica a otros empleados que ellos también tienen un futuro en la organización, lo que hace más probable que miren internamente cuando contemplen su próximo paso profesional.
Dados estos beneficios, las empresas han estado ampliando sus esfuerzos para facilitar que los empleados actuales conozcan y soliciten nuevas oportunidades internas. La creación de mercados de talento internos más abiertos ciertamente aumenta las probabilidades de que un gerente de contratación encuentre al candidato interno perfecto, pero también significa que los gerentes de contratación se encuentran con mayor frecuencia en la posición poco envidiable de tener que decirles a otros empleados que no obtuvieron el trabajo.
Si bien es difícil obtener buenos datos sobre los patrones de aplicaciones internas, las estimaciones recientes sugieren que los gerentes pueden esperar recibir un promedio de 10 solicitudes internas por cada trabajo abierto, un número que se confirmó en nuestras conversaciones con líderes de adquisición de talento en más de dos docenas de grandes organizaciones. Eso significa que a menudo ocurre que 9 empleados, 10 si contrata a un candidato externo, escuchan «no» cada vez que se publica un trabajo.
¿Cómo responden esos empleados rechazados? Responden mal, al menos a corto plazo. Después de todo, nadie quiere que lo rechacen para un trabajo y, a menudo, el dolor es mayor cuando su empleador actual le dice «no». Los estudios han demostrado que el rechazo interno conduce a una menor satisfacción laboral y un menor compromiso con la organización. El rechazo también puede engendrar sentimientos de envidia hacia los trabajadores que los “golpean” para el trabajo o llevan a los empleados a participar en conductas laborales contraproducentes, como robar en sus empresas. Sin embargo, si los empleados se quedan unos meses después del rechazo, estos efectos actitudinales negativos tienden a desaparecer.
Pero muchos empleados deciden no quedarse. De hecho, las investigaciones indican que los candidatos internos rechazados tienen casi el doble de probabilidades de dejar sus organizaciones en comparación con aquellos que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado un nuevo trabajo en absoluto. La productividad perdida, combinada con los costos de encontrar reemplazos para estos empleados, es a menudo sustancial. Queríamos averiguar cómo las empresas podrían reducir sistemáticamente la probabilidad de que los candidatos rechazados salgan. Afortunadamente para las empresas, nuestra investigación sugiere que si bien el rechazo puede ser inevitable, la rotación no lo es.
Gestionar el Rechazo
Analizamos algo más de 9.000 experiencias de rechazo de empleados de una empresa Fortune 100 durante un período de cinco años. Una idea clave de nuestra investigación es que los empleados no solicitan puestos de trabajo únicamente porque quieran un nuevo trabajo en este momento; también solicitan información para saber qué oportunidades podrían estar disponibles para ellos en el futuro.
Si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede si siente que tendrá buenas posibilidades de avanzar mañana. Debido a que las jerarquías más planas, los requisitos de trabajo que cambian rápidamente y el aumento de la contratación externa se han combinado para dejar a los empleados perplejos en cuanto a cómo se ven las trayectorias profesionales dentro de sus organizaciones, la forma más fácil y directa para que los empleados descubran qué oportunidades es probable que estén disponibles, tanto hoy y en un futuro cercano – es solicitar un trabajo.
Si bien un rechazo es una clara indicación de que el empleado no puede pasar a un rol ahora, los empleados también prestan mucha atención a dos aspectos del proceso de contratación para determinar si es probable que puedan pasar a un rol similar en el futuro.
1. ¿Se entrevistaron con el gerente de contratación?
Descubrimos que los candidatos internos que fueron rechazados después de la entrevista con el gerente de contratación tenían la mitad de probabilidades de salir que los rechazados anteriormente en el proceso. La razón es doble. Primero, debido a que los gerentes de contratación generalmente solo entrevistan a un número muy pequeño de candidatos (estimaciones recientes sugieren alrededor del 2% de los solicitantes), la obtención de una entrevista le indica al candidato que ya posee muchas de las características necesarias para pasar al trabajo.
En segundo lugar, una entrevista proporciona un foro para que los gerentes de contratación brinden retroalimentación a los candidatos sobre los conocimientos y habilidades que puedan carecer actualmente, así como sobre cómo adquirirlos si desean ser contratados para un trabajo similar en el futuro.
En contraste, los empleados que no avanzan a la etapa de entrevista tienden a sentir que su solicitud no fue considerada seriamente y rara vez reciben retroalimentación concreta sobre cómo mejorar sus posibilidades de éxito en el futuro. Por lo tanto, es más probable que busquen externamente oportunidades de avance posteriores.
Es importante tener en cuenta: que alguien de RR.HH. entreviste a un candidato no sustituye a una entrevista con un gerente de contratación. De hecho, descubrimos que los candidatos rechazados que se entrevistaron con RR.HH. pero no con el gerente de contratación tenían la misma probabilidad de irse que los candidatos cuyas solicitudes fueron rechazadas como parte del proceso de preselección automatizado integrado en la mayoría de los sistemas de seguimiento de candidatos.
2. ¿Fueron rechazados a favor de un candidato interno o externo?
También descubrimos que la probabilidad de que un candidato rechazado se fuera se reducía a la mitad si se pasaba por alto en favor de un candidato interno en lugar de un candidato externo. ¿Por qué los candidatos parecen prestar tanta atención a si se contrató a un colega o un extraño? No es sorprendente que los empleados crean que el pasado predice el futuro. Cuando ven que su organización favorece a un candidato externo, asumen que tendrán que enfrentar competencia externa para trabajos similares en el futuro, lo que reducirá sus propias posibilidades de ser contratados. Cuando los empleados ven contratar a un colega, asumen que los candidatos internos (como ellos) serán favorecidos en el futuro. Por lo tanto, es menos probable que exploren oportunidades externas.
Además, ver a un colega ser contratado inicia un proceso positivo de comparación social ascendente, en el que los empleados rechazados sienten que pueden emular los intentos exitosos de movilidad de esos empleados en el futuro. Realizamos análisis adicionales que respaldaban este argumento: los candidatos internos rechazados que eran más similares al candidato ganador (en términos de experiencia funcional y permanencia en la empresa, por ejemplo) tenían muchas más probabilidades de quedarse después de un rechazo.
Ante estos resultados, ¿qué deberían hacer las empresas?
Si bien no es práctico para la mayoría de las empresas garantizar que todos los solicitantes internos serán entrevistados, las empresas deben ser estratégicas al considerar qué empleados son entrevistados.
Considere el caso en el que un empleado estrella del departamento de marketing solicita un trabajo en finanzas. Es muy posible que el gerente de contratación no tenga idea de que este empleado es una estrella en marketing, y sería razonable que un gerente de contratación dudara en entrevistar a alguien que tenga poca experiencia relacionada. Sin embargo, no entrevistar a ese candidato duplica la probabilidad de que deje la empresa. Por lo tanto, las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de seguimiento de solicitantes tengan la capacidad de señalar a los solicitantes que la organización desea retener y exigir que sean entrevistados.
Para evitar que los gerentes de contratación se sientan abrumados por los solicitantes internos, algunos de los cuales podrían no ser adecuados para un trabajo determinado, sugerimos que las organizaciones piensen en quiénes incluyen en una lista de «entrevistas obligatorias» «. También podrían redirigir a los trabajadores a otros trabajos dentro de la empresa para los que podrían estar mejor calificados. Empresas como IBM, por ejemplo, han desarrollado tecnología que proporciona explícitamente información individualizada sobre trayectorias profesionales internas alternativas a través de herramientas de gestión profesional en línea.
Si bien no sugerimos que las organizaciones solo contraten candidatos internos, nuestro trabajo sugiere que las organizaciones deben considerar cuidadosamente si contratar a un candidato externo cuando hay un candidato interno viable. Las contrataciones externas pueden aportar conocimientos valiosos y nuevas perspectivas a la organización, pero hacerlo también aumenta las probabilidades de que los empleados actuales lleven sus propios conocimientos a otra parte.
En resumen, las empresas que gestionan estratégicamente su mercado interno de talento están mejor posicionadas para mantener a bordo a los empleados rechazados.
