Los miércoles son los nuevos lunes en un escenario laboral que permite escoger el trabajo remoto, modelos híbridos y cuáles son los días de la semana preferidos para trabajar. Las consecuencias son evidentes, según Expansión.
Aquello de «no me gustan los lunes» que cantaban The Boomtown Rats, la banda de Bob Geldof, jamás habría existido si la pandemia de coronavirus se hubiera extendido por el mundo en el verano de 1979 (año de su éxito musical), igual que el experimento global del teletrabajo. Eran otros tiempos cuando se glosaba la pereza que da tener que ir a la oficina, sobre todo el primer día de la semana.
Y son otros tiempos ahora, cuando las posibilidades que ofrecen los modelos híbridos cambian nuestra vida laboral -y la personal, de paso-, la forma de trabajar y de relacionarnos con jefes y colegas de oficina.
Que los miércoles pasen a ser los nuevos lunes quizá no sea un drama, ni la noticia del año, pero demuestra que nuestra vida laboral ha dado un vuelco que aún nos resulta difícil de calibrar.
La culpa -o parte de ella- la tiene, cómo no, un nuevo estudio, esta vez de la Universidad de Stanford, capitaneado por Nicholas Bloom, profesor de economía en la Stanford Graduate School of Business, quien en mayo de 2020 decía que «estamos en casa trabajando junto a nuestros hijos, en espacios inadecuados, sin opciones y sin días en la oficina. Esto creará un desastre de productividad para las empresas».
Bloom es experto en el trabajo remoto y en cómo las empresas planean dejar que los empleados decidan por ellos mismos qué días van a trabajar en casa, ya sea individualmente o en equipo.
El miércoles como problema…
El equipo de Stanford ha estado encuestando a más de 30.000 profesionales desde mayo de 2020. Al preguntar sobre las preferencias para regresar a la oficina, 32% contestó que quería trabajar en casa cinco días a la semana; y el resto, algo menos de la mitad, aseguró que esperaba trabajar en la oficina entre uno y cuatro días a la semana.
La idea de escoger algún día de la semana para tomar distancia no es nueva. Olga Sanchéz, CEO de Axa, se mostraba convencida de que dedicar tiempo a pensar es lo que le podía dar la fuerza necesaria para dirigir su compañía. Escogió el jueves para desconectar, con el claro convencimiento de que «para avanzar, es necesario detenerse».
En el caso del equipo de Bloom en la Universidad de Stanford, el trabajo de investigación se complicó un poco más cuando los investigadores decidieron ampliar la encuesta y preguntar qué dos días elegiría la gente si pudiera trabajar desde casa un par de veces a la semana. Parecía evidente que una gran mayoría (64%) iba a escoger los viernes como uno de sus días de trabajo desde casa, seguido de los lunes, con un 56%. ¿Por qué los miércoles pueden convertirse en los nuevos lunes? Porque apenas un 18% se mostró partidario de trabajar desde casa ese día.
El estudio de Stanford concluye que dejar que las personas elijan podría convertirse rápidamente en una pesadilla logística, con oficinas casi vacías los viernes y llenas hasta rebosar su capacidad los miércoles. Ese fatídico día…
Hay un problema añadido:si el 82% de los empleadores va a la oficina los miércoles -sobre todo porque no le queda más remedio-, eso tendrá consecuencias en términos de distanciamiento social.
El ‘problema’ de las reuniones
No se queda ahí el equipo de Bloom, que plantea en su investigación el problema de las reuniones cada vez más comunes en la que una parte de los participantes están en la sede de la compañía y otra parte se une de forma remota.
El estudio de Stanford recuerda que «algunas empresas han decidido abordar este problema haciendo que todos se unan a la reunión desde sus ordenadores portátiles, estén donde estén. La cuestión es que si el tema del encuentro tiene cierta importancia o resulta controvertido, los participantes que estén en el lugar de trabajo pueden continuar la conversación al concluir, mientras que aquellos que se han unido desde su casa quedan fuera de esta posibilidad».
Es un ejemplo más de cómo las relaciones profesionales cambian en un modelo híbrido que combina empleados presenciales y en remoto. La encuesta Futuro del Trabajo de LinkedIn muestra que el 65% de los trabajadores reconoce que se va a sentir «muy» o «bastante» deshabituado a la vida en la oficina, siendo consciente, además, que para 7 de cada 10 el distanciamiento social ha impactado negativamente en la relación con el resto de los compañeros, a pesar de las facilidades comunicativas que brinda la digitalización.
Con la pandemia se han desarrollado nuevos modelos de trabajo que han propiciado más innovación, flexibilidad laboral e integración de la vida profesional y personal. Como resultado de ello, el estudio de LinkedIn explica que, de una forma u otra, las rutinas, los hábitos de trabajo y las relaciones han cambiado. Pasar el día con otras personas (31%) y socializar en el lugar de trabajo (37%), conversar con los compañeros (27%), llevar la ropa adecuada (26%), o realizar presentaciones en persona (25%) encabezan la lista de situaciones que inquietan a los profesionales, y con las que tendrán que volver a familiarizarse.
Y ya que hablamos de los días preferidos para trabajar en casa o acudir a la oficina, hay que recordar que antes de la pandemia ya se manejaban teorías acerca del día -incluso la hora- ideal para convocar una reunión que resulte eficaz y productiva.
Desde hace tiempo ha quedado claro que las reuniones innecesarias e improductivas son uno de los factores principales que causan la pérdida de tiempo en el trabajo, junto con los correos electrónicos totalmente prescindibles y los Power Point eternos. Sin embargo, a pesar de esa seguridad acerca de los ladrones de tiempo, las reuniones no siempre se han preparado adecuadamente, ni antes ni ahora, en un nuevo entorno híbrido.
Pocas veces se clarifica su propósito; no se establecen objetivos claros; ni se sabe qué se quiere exactamente y con qué información deben salir todos los asistentes. Agenda clara, y cumplimiento estricto del horario de comienzo y de final son las claves. Antes de la pandemia, algunas teorías fijaban el martes, justo después de comer, como el momento ideal para una reunión.
Lunes y viernes -los días favoritos para trabajar desde casa en la nueva situación, según el estudio de Stanford- eran considerados antes de la pandemia como los peores para una reunión de las de antes, entre otras cosas porque ambos días suelen ser usados como una extensión del fin de semana, y utilizarlos implica que puede faltar algún miembro del equipo.
Lo del martes a las cuatro de la tarde se explica porque si se convoca una reunión a las 9 de la mañana, los asistentes tendrán que prepararla el día anterior, o llegarán sin haberla preparado convenientemente. En una reunión convocada a las 9 de la mañana, sólo uno de cada tres es proclive a aprovechar el tiempo.
En las últimas horas de la tarde la gente suele estar más pendiente de que termine la reunión para marcharse a casa. Y una reunión a última hora siempre es perjudicial, no fomenta la motivación ni el entusiasmo.
Algunos expertos se atreven con la teoría de la puntualidad de los trenes suizos: se trata de establecer horas muy precisas para la duración de las reuniones, del tipo «de 10:12 horas a 10:36 horas». Sirve como aviso y predispone a los asistentes a aprovechar el tiempo.
El dilema de la equidad
La investigación de Bloom y su equipo de la Universidad de Stanford añade que las personas que trabajan de forma remota a tiempo completo o la mayor parte del tiempo, tienen muchas menos probabilidades de ser ascendidas o verse favorecidas por una promoción que sus colegas que trabajan en la sede de la compañía.
El hecho de que las organizaciones rara vez promocionan para puestos de mayor responsabilidad a aquellos que no están en la oficina, y a quienes no pueden medir convenientemente ha sido siempre uno de los factores que frenaban a quienes se planteaban trabajar en remoto antes de la pandemia y del experimento mundial de teletrabajo provocado por el coronavirus.
La tradicional desconfianza de muchos jefes hacia el teletrabajo, o ciertas fórmulas flexibles, siempre han mermado las posibilidades de ascender de quienes se acogían a estos modelos de actividad.
Todo esto tiene que ver con las más rancias teorías sobre el presentismo y con el hecho de que determinadas organizaciones hayan valorado desde siempre la presencia mucho más que la verdadera productividad. La ola inevitable de confianza en los empleados que se ha extendido con el experimeto mundial de teletrabajo ha barrido en buena medida la obsesión por estar y no por hacer verdaderamente.
El estudio de Stanford insiste asimismo en un problema de equidad que tiene que ver con el hecho de que «en la mayoría de las empresas no todo el mundo puede trabajar de forma remota». Bloom explica que «sólo la mitad de los empleados encuestados trabajaban desde casa debido al Covid-19. Aquellos que no pudieron trabajar desde casa han tenido una pandemia bastante grave, y a medida que las empresas vuelvan a abrir, esos empleados también se perderán la ventaja de trabajar desde su casa».
Antes, el trabajo en remoto afectaba sólo a los pocos que estaban fuera. Pero ahora también impacta en aquellos que están presencialmente en la sede de la compañía y que deben aprender a trabajar con gente (compañeros, pero también jefes) que está en su casa.
El experto de la Stanford recomienda que las empresas compensen a los empleados atascados en la oficina con dinero adicional. Las investigaciones muestran que los empleados valoran la capacidad de trabajar en casa en alrededor del 6 al 8 por ciento de sus salarios, y Bloom cree que una bonificación del 5% o más tiene sentido para los empleados que no tienen la opción de trabajar desde casa, como una especie de compensación.
Parece evidente que caminamos hacia un nuevo modelo de organización basada en la gestión de proyectos, en la que los jefes que sólo estén para controlar ya no serán necesarios. El micromanagement ya no funciona en las organizaciones, y es lo opuesto a la confianza.
Conviene resolver los dilemas que provoca el hecho de que ya no es posible asociar la necesidad de ver físicamente a la gente en el trabajo a la disponibilidad que puedan tener esos profesionales, y la nueva situación que vivimos nos lleva a interactuar siempre con gente que estará fuera de la oficina. Además, tendremos que ser capaces de trabajar con gente que no está cerca físicamente, incluso en otros países, lo que amplía nuestro ámbito de relación profesional y hace que los equipos sean cada vez más diversos.
