La tendencia de cada vez más compañías dispuestas a facilitar a sus empleados jornadas laborales libres del ‘ladrón de tiempo’ que suponen las reuniones podría ser un incentivo poderoso. Habría que sumarlo a muchos otros que las organizaciones preparan para convencer a sus profesionales para regresar a la actividad presencial en una futura normalidad presidida por la posibilidad de teletrabajar.
Ni siquiera la pandemia -que nos ha traído la fórmula novedosa de las reuniones a distancia por vídeo a través de Teams, Zoom y otras plataformas que nos han permitido teletrabajar- ha cambiado el hecho de que las reuniones sigan siendo uno de los mayores ladrones de tiempo en la vida laboral de cada día.
Casi todas nos parecen todavía innecesarias, inútiles, vacías y sin demasiada planificación. Y los que eran presentistas antes de la pandemia, con métodos y maneras de hacer tradicionales, lo siguen siendo en el modo híbrido… Quien fomentaba antes las reuniones prescindibles las sigue alimentando también a distancia.
Si alguien pensaba que las videoconferencias serían la solución definitiva a la pérdida de tiempo y productividad que causan las reuniones debería atender a las conclusiones de un estudio de la Universidad Carnegie Mellon sobre la efectividad de la colaboración y los esfuerzos de los grupos en llamadas de vídeo y audio: las videoconferencias obstaculizan esa colaboración y la resolución de problemas. Según la investigación, «las videoconferencias pueden reducir la inteligencia colectiva y también el intercambio equitativo».
Tal como se plantea hoy el regreso a las oficinas, y con la espada de Damocles de la gran renuncia, a las empresas no les queda más remedio que planificar definitivamente cómo será la vuelta al trabajo presencial e informar de ello a sus empleados. La normalidad estará presidida, guste o no guste, por la posibilidad de teletrabajar. Y en esta nueva situación las organizaciones deberán tener en cuenta peticiones o exigencias de los empleados que antes parecían irreales. Todo sea por la vuelta.
¿Es posible el incentivo?
Muchas organizaciones han decidido implantar lo que se conoce como días sin reuniones. La cuestión es si esta medida podría ser un incentivo eficaz para volver a un entorno laboral más productivo, razonable y en el que no existan los ladrones de tiempo.
Un reciente estudio de la MIT Sloan School of Management asegura que «incluso antes de la pandemia, el 71% de los gestores de personas pensaba que las reuniones eran costosas e improductivas. Dado que muchas empresas han cambiado a modelos de trabajo remoto e híbrido, las reuniones han aumentado constantemente en frecuencia y duración para compensar la pérdida de interacciones en persona. Los trabajadores del conocimiento de hoy suelen pasar más del 85 % de su tiempo en reuniones, lo que, según los estudios, afecta negativamente al bienestar psicológico, físico y mental de los profesionales».
Lo cierto es que nos estamos reuniendo más que nunca; más que antes de la pandemia. Y las facilidades del trabajo en remoto o las nuevas herramientas tecnológicas no han solucionado viejos problemas que tienen que ver con el triunfo de la cultura del estar frente a la del hacer.
Para avanzar profesionalmente, sobre todo si nos planteamos la vuelta a la oficina, conviene reinventar las reuniones. Hay quien cree que la solución podría estar en llenar las oficinas de saboteadores constructivos, que serían algo así como agitadores eficaces y creativos que fomentan nuevas ideas y discusiones que enriquecen a la organización.
La reinvención necesaria
A finales del año pasado, un estudio de Reclaim.Ai sobre una muestra de más de 15.000 profesionales concluía que éstos pasaban un 25,3% más de tiempo en reuniones, en comparación con lo que ocurría antes de la pandemia. Esto implica un 308,8% más de tiempo en reuniones individuales.
Así, puede decirse que el trabajo híbrido y remoto sólo ha dificultado que las personas sean proactivas en lo que se refiere a su tiempo, especialmente cuando su horario cambia.
La investigación se refiere asimismo a la discutida solución de los días laborales no lineales, una práctica creciente entre organizaciones como Dropbox, que permite a sus empleados trabajar en un período de 3 a 4 horas en el que se espera que todos estén disponibles para las reuniones. Los trabajadores pueden construir su día de forma independiente fuera de estas horas «activas». Más libertad significa más tiempo para concentrarse en el trabajo que importa e incluso tener una vida también.
Según Reclaim.Ai, una persona promedio tiene 1,12 reuniones individuales por día, cuando antes de la pandemia el promedio era de menos de una por semana. La duración media de una reunión individual es de 42,9 minutos. Así, los profesionales tienen un promedio de 278 reuniones individuales al año, en comparación con sólo 45 en febrero de 2020. Todo esto plantea cuestiones como qué reuniones son absolutamente esenciales, y cuáles pueden ser eliminadas por completo.
Aunque generar confianza y lograr la cohesión del equipo depende de interacciones frecuentes y de calidad, las reuniones ya no son la mejor manera de lograr esto. Como resultado, muchas organizaciones, incluidas Facebook o Atlassian, toman posiciones al adoptar días sin reuniones, durante los cuales las personas operan a su propio ritmo y colaboran con otros a un ritmo y en un horario conveniente, no forzado.
En España hay quien advierte de que la flexibilidad supone un riesgo: la conexión permanente que, además, se ha agudizado con la generalización del teletrabajo. Por este motivo, durante la pandemia algunas compañías como Zurich Seguros han impulsado una serie de medidas para mejorar el bienestar de los empleados, ayudándoles en la desconexión digital (más allá de la recomendación, sin poder acceder al entorno de trabajo digital durante fines de semana y festivos) y también la iniciativa denominada wellmeeting para reducir el tiempo dedicado a reuniones internas y optimizar su manera de trabajar.
Otro ejemplo es el de IKEA, que ya en 2018 planteó la desconexión digital en su acuerdo horario y que ha plasmado sobre el papel, de acuerdo con los sindicatos, las condiciones concretas de ésta, con el objetivo de regularla. «Las personas trabajadoras tienen derecho a no responder a cualquier tipo de comunicación por cualquier canal (correo electrónico, teléfono, WhatsApp, redes sociales, etcétera) fuera de su horario de trabajo, salvo causa de fuerza mayor».
Además, IKEA informa a sus equipos directivos de la necesidad de no realizar llamadas telefónicas, enviar correos electrónicos o mensajería de cualquier tipo fuera del horario de trabajo, así como una serie de buenas prácticas, entre las que se cuenta la utilización de conferencias y videoconferencias para evitar desplazamientos innecesarios; establecer las horas de inicio y fin de las reuniones (que se respetarán en la medida de lo posible, incluyéndose una serie de recomendaciones para favorecer la eficiencia y eficacia en la gestión del tiempo). En el caso de IKEA, cualquier tipo de reunión fuera del horario de trabajo de la persona trabajadora será en todo caso voluntaria y será considerada tiempo efectivo de trabajo.
Un calendario eficaz
El estudio de la MIT Sloan School of Management realizado entre compañías que habían introducido de uno a cinco días sin reuniones a la semana (prohibiendo incluso las reuniones individuales) evalúa el impacto posterior en la productividad, la colaboración y el compromiso, y determina que casi la mitad (47 %) de las empresas redujeron las reuniones en un 40% al introducir dos días sin reuniones a la semana. Las empresas restantes intentaron algo aún más ambicioso: el 35% instituyó tres días sin reuniones y el 11% implementó cuatro. El 7% restante erradicó las reuniones por completo.
Cuando se introdujo un día sin reuniones por semana, la autonomía, la comunicación, el compromiso y la satisfacción mejoraron, lo que resultó en una disminución de la microgestión y el estrés. También impulsó un aumento de la productividad.
Cuando las reuniones se redujeron en un 40% (el equivalente a dos días a la semana), la productividad era un 71% más alta, porque los empleados se sentían más empoderados y autónomos. Según el estudio, «en lugar de estar sujetos a un horario, se apropiaron de sus listas de tareas pendientes y se responsabilizaron, lo que aumentó la satisfacción en un 52%».
Una conclusión es que tener demasiadas reuniones resta valor a la colaboración efectiva, descarrila a los trabajadores durante sus horas más productivas e interrumpe el hilo de pensamiento de las personas. Así, eliminar el 60% de las reuniones (el equivalente a tres días a la semana), incrementa la cooperación en un 55%. Los profesionales reemplazan las reuniones con mejores formas de conectarse uno a uno, a un ritmo adecuado, a menudo utilizando herramientas de gestión de proyectos para facilitar la comunicación. Y así el riesgo de estrés disminuye un 57%.
Para las empresas que instituyeron cuatro días libres de reuniones a la semana, el potencial de microgestión disminuye en un 74%. Los profesionales se sienten valorados, confiables, y un 44% más comprometidos.
Con cero reuniones cuatro días a la semana, la comunicación se vuelve un 65% más clara y efectiva: se producen menos malentendidos entre colegas, y se erradican frases como «pensé que me habías dicho…» o «tenía la impresión de…».
La necesidad de socializar
A todo esto se une otra conclusión: las ventajas de los períodos sin reuniones comienzan a estancarse después de que los encuentros se reducen en un 60%. De hecho, disminuyen más allá de eso.
La investigación asegura que «por ejemplo, la satisfacción, la productividad, el compromiso y la cooperación decaen cuando las reuniones se eliminan por completo».
Según la MIT Sloan School of Management, «el número óptimo de días libres de reuniones es tres, dejando dos días a la semana disponibles para encuentros. Conviene hacerlo así para mantener las conexiones sociales y administrar los horarios semanales. Las reuniones ofrecen una oportunidad para socializar, y un período sin reuniones es una eliminación implícita de oportunidades para conectarse, aunque éstas no son la forma orgánica en la que los humanos interactúan entre sí. En entornos de trabajo remoto el riesgo de aislamiento es excepcionalmente alto y, por lo tanto, los gerentes deben crear deliberadamente oportunidades para la socialización. Las reuniones informales, sin agenda, pueden satisfacer efectivamente la necesidad de contacto social de los humanos».
