El director de RR.HH. prepandemia tiene los días contados. Las empresas ya están buscando profesionales proactivos, capaces de liderar el cambio necesario para que una nueva forma de trabajar funcione e impacte en los resultados.
Desde que comenzó la pandemia, las 10.000 personas distribuidas en 13 países que integran la plantilla de Atlassian, trabajan en remoto. Pero fue en marzo de este año cuando esta compañía de software australiana, y su equipo de colaboración creó un nuevo cargo ejecutivo para que nada fallara en esta nueva estructura que sienta las bases de un plan más a largo plazo: Chief Remote Officer, lo que viene siendo un jefe del trabajo en remoto.
Esta persona lidera y afina los procesos en remoto, desde el equipo de experiencia en el lugar de trabajo y el diseño de la oficina de reclutamiento, cambiando las políticas y procedimientos de contratación en línea con un modelo completamente distribuido, como el reclutamiento global. El chief remote officer tampoco descuida la gestión de las personas que llevan producto, que señala los problemas con el trabajo remoto generado por las herramientas de colaboración diarias. La coordinación de estas tareas supone una revolución en la gestión de personas, un reto sólo al alcance de las organizaciones más avanzadas en esta materia.
Gonzalo Bergé acaba de ser nombrado chief people officer de Jobandtalent. Estrenó el cargo el pasado 1 de noviembre y reporta directamente a los fundadores y CEO de la compañía, Felipe Navío y Juan Urdiales. Un total de 120 personas componen el equipo de talento y cultura que lidera Bergé y que da servicio a más de 2.000 personas que trabajan en 11 países. «Somos una organización con mucho impacto, pero con un crecimiento que no es lineal. Tenemos que preparar a la empresa para navegar en nuestra nueva fase de crecimiento y tener una cultura homogénea habilitadora para poder descentralizar decisiones».
Lo que cuenta Bergé tiene que ver con agilizar el desarrollo del talento alineándolo con el crecimiento de la organización, un desafío que requiere de nuevas herramientas que, además, permitan la escalabilidad de los procesos. El nuevo chief people officer de Jobandtalent cree que esto es tan importante como contar con un criterio común y coherente con el talento y con los objetivos de negocio.
Estos dos ejemplos ilustran cómo está cambiando la gestión de personas. Los jefes de personal, directores de recursos humanos (RRHH), de personas o de talento y cultura tienen los días contados en un entorno que demanda gestores de personas reales más que directores de recursos. Los cambios de cartera en este ámbito son cada vez más frecuentes, y los intermediarios laborales y cazatalentos confirman que ahora se buscan profesionales que sepan de personas, de procesos y, sobre todo, que sean más proactivos que reactivos. Los empleados tienen otras prioridades y las empresas saben que tienen que afinar mucho para evitar una fuga de talento no deseada en un mercado en el que la escasez de talento comienza a dar la cara.
Los detonantes
Algo que ha puesto de manifiesto el Covid-19 es la importancia de las personas y, por alusiones, del papel de los RR.HH. en las empresas. Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, afirma que «aunque lo natural y el propósito de la función de RRHH han evolucionado durante años, las demandas de la pandemia han acelerado dramáticamente esta transición. El director de RRHH es uno de los roles directivos más estratégicos para la empresa, pasando de una función con un componente operativo importante, a convertirse en un aliado estratégico y proactivo del negocio con una mayor capacidad para la toma de decisiones». Añade que es un rol muy cercano al CEO «ya que todas las decisiones de negocio tienen un impacto directo en las personas que han pasado a ser el elemento esencial y crítico en una gran cantidad de sectores y en especial en los más competitivos».
Esto no debería sorprender en el ADN de un perfil que, supuestamente, vela por el bienestar de las personas para que sean más productivas y, por ende, impacten en la mejora de los resultados de negocio. La diferencia es que ahora es esencial que todo eso se lleve a la práctica. Maribel Rodríguez, socia directora de Direactivas, asegura que«el reajuste de poder entre empleadores y empleados, la escasez de talento, la gran resignación, la incertidumbre, la gestión de la diversidad y los retos sociales y macroeconómicos del entorno son responsables en primera instancia del nuevo perfil del responsable de personas».
Un perfil renovado
Habla Rodríguez de profesionales disruptivos, orientados a resultados, con un liderazgo humanista, «buenos conectores con capacidad de influencia y alta flexibilidad para adaptarse a un medio en constante cambio. Socios vitales en los momentos claves de los profesionales, que demandarán respuestas muy personalizadas en base a la amplia casuística circunstancial y especialmente a la diversidad de los propios perfiles». Clara del Real Diez, principal HR de LHH Executive, dice de este directivo es un líder flexible, un agente del cambio, que trabaja en equipo, que pone a las personas en el centro y que es innovador: «La tecnología se ha convertido en la gran aliada de los departamentos de recursos humanos. El uso de la misma nos ayuda a la hora de alinear la gestión del talento con los objetivos estratégicos».
Y si antes Derecho o Psicología era la formación más habitual en los responsables de personas, Jordi Berenguer, general manager de AdQualis executive search, observa que «desde hace ya un tiempo se están incorporando líderes procedentes de otras áreas de negocio tales como operaciones, finanzas o márketing,entre otros, que han mostrado grandes habilidades de liderazgo de equipos, y han transformado sus departamentos gracias a una gestión muy centrada en las personas y en el desarrollo del talento».
Las nuevas competencias
No sólo la formación… el imperio del dato para mejorar el conocimiento y la gestión de personas lleva a que se sumen otras habilidades. Susana Martín, directora de Claire Joster Madrid, explica que «algunas competencias técnicas muy requeridas son aquellas que tienen que ver con una visión mucho más analítica y de gestión del dato, por tanto, experiencia y formación en people analytics». También menciona la formación en Ingeniería en Organización Industrial para las nuevas generaciones de profesionales en la gestión de personas como los aspectos cada vez más valorados, «sobre todo en compañías tecnológicas o grandes corporaciones multinacionales a la vanguardia en la gestión de personas». Javier Caparrós, head of professional de ManpowerGroup, coincide en que»hay una creciente consciencia de la necesidad que tiene este tipo de perfiles por comprender y explotar lo que la tecnología y la digitalización pueden aportar a su área de gestión». Resume que se buscan, perfiles cada vez más polivalentes.
En esta nueva polivalencia, Marta Prats, executive manager de Page Group, destaca que el director de RRHH debe estar instruido en metodologías agiles, Scrum, Metaverso o HR Analitycs, entre otras. Asimismo apunta que «es conveniente contar con experiencia en implementación de proyectos, como por ejemplo haber vivido el proceso de digitalización de una empresa y cómo llevó a cabo esta acción».
La excelencia
Los directores de RRHH han tenido que reaccionar ante una situación de cambio inédita, y por eso Juan José Jiménez, head of executive search de Hays, asegura que han tenido que elevar su nivel de excelencia en un espacio muy corto de tiempo: «Ahora son los encargados de ajustar el tamaño de la plantilla en función de la situación y las necesidades productivas del momento, de afrontar y acompañar a los profesionales ante los problemas que van surgiendo, de implantar nuevos modelos de trabajo y promoción en la compañía. Entre sus funciones también está la de acompañar, aconsejar y gestionar a los mandos en el seguimiento de sus equipos». Recarte aprecia que «la situación actual potencia una actuación más humana de los diferentes líderes de todas las áreas de la compañía que tenga responsabilidad sobre equipos».
El futuro
Entre los puestos que se incorporan al departamento de personas, Rodríguez señala a los responsables de felicidad en el trabajo -veteranos en algunas empresas-, y a otro perfil que comienza a ser tendencia, scouts e influencers de RRHH para generar seguidores y tener presencia en el mundo digital, «especialmente en aquellas compañías con importante masa crítica de profesionales postmillennial».
Coincide con el resto de los expertos en reclutamiento en que la presencialidad deberá afrontar el reto de proponer algo distinto y mejor en términos de experiencia para el empleado. «Es un gran desafío para los responsables de RRHH, junto con el objetivo de mantener vivo el sentido de pertenencia en un tiempo y espacio de trabajo tan heterogéneo», concluye Rodríguez.
Los protagonistas
- ‘Change management’. Gestiona la implementación de procesos de transformación. Analiza los bloqueos, hábitos y dinámicas obsoletas para facilitar soluciones y desarrollar el potencial del negocio. Para ello, utiliza sus conocimientos y experiencia en cultura corporativa, ética laboral, estilos de dirección y gestión organizativa.
- Director de bienestar. El bienestar pasa por las posibilidades de formación, desarrollo y crecimiento en la compañía. También por tener al alcance herramientas que favorezcan la salud mental y física. Velar por la conciliación y la flexibilidad es clave para cubrir lo que ya es la mayor motivación del empleado.
- HRPB. El Human Resources Business Partner (HRPB) ejerce como aunténtico socio del negocio. Entre sus competencias está crear figuras por cada uno de los negocios o unidades de negocio que tienen las grandes corporaciones para entender sus particularidades y trabajar en la atracción y fidelización de talento.
- ‘Employee experience’. El responsable de experiencia de empleado tiene el objetivo de constatar que el papel de los profesionales que forman parte de la organización es clave para la consecución de objetivos, y trata de dar un sentido a los esfuerzos de la plantilla, atendiendo al compromiso de la misma.
- Jefe de ‘onboarding’. La llegada de un profesional a la empresa es crucial para su fidelización a largo plazo. El ‘onboarding’ -desembarco- va más allá del reclutamiento y del plan de acogida. En este proceso el empleado conoce la empresa, sus funciones y el impacto de su trabajo en los resultados de negocio
