Los fichajes no son lo único que trae de cabeza a las firmas de búsqueda de ejecutivos. La entrada de nuevos actores en la elite de la intermediación laboral tiene un protagonista de excepción: el capital riesgo. El private equity ha puesto sus ojos en el headhunting… porque dinero llama a dinero. En 2021 la búsqueda mundial de ejecutivos y consultoría de liderazgo facturó 20.000 millones de dólares, un incremento del 42% respecto al año anterior. Según la Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), es el mayor crecimiento interanual de la historia.
El negocio
Las 5 grandes -Spencer Stuart, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds, Egon Zhender y Korn Ferry-, han tenido el último año ingresos superiores a 4.000 millones de dólares. Con éstas conviven otras marcas de menor tamaño que forman parte o tienen contactos puntuales con redes internacionales para prestar un servicio global de búsqueda o consultoría a sus clientes. La mayoría de ellas pueden manejar retribuciones de 300.000 euros en sus búsquedas o inferiores, si se trata de mandos intermedios. Los ingresos proceden de las tarifas, entre el 20% y el 30% del salario bruto anual del directivo que finalmente se contrata -para los mandos intermedios puede reducirse hasta el 15%-. Los cazatalentos reconocen que el margen sigue siendo amplio y que «se gana mucho dinero en un mundo muy pequeño».
A la búsqueda directa, las firmas de cazatalentos suman una variedad de servicios propios de la consultoría por y para la mejora del liderazgo para prestar un servicio global y diversificar ingresos. Hace un año Arturo Llopis, socio de Spencer Stuart, aseguraba en una entrevista concedida a EXPANSIÓN que el 25% de sus ingresos a nivel mundial procedía de estos servicios.
Las operaciones
Con estos mimbres, no sorprende la intervención del capital riesgo. Entre los últimos movimientos que han removido el headhunting en España destacandose dos operaciones: A principios de septiembre, la multinacional internacional Kingsley Gate, con sede en Dallas y 26 oficinas en el mundo, anunció la ampliación de sus actividades en España con la integración de Seeliger y Conde, consultora barcelonesa liderada por Luis Conde que ha participado desde la década de 1990 en la selección de más de un millar de altos directivos y consejeros de grandes empresas.
Y a finales de dicho mes, N2Growth se vestía de largo en un acto en Madrid para presentar sus operaciones en España tras la adquisición de Blacksmith, una boutique española de cazatalentos con más de 20 años de trayectoria y dirigida por Alberto Herrero. Pablo Isla, expresidente de Inditex, asistió a este evento al que también acudió el alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida, entre otras personalidades.
Los fondos
La mayoría de los cazatalentos coinciden en que la razón de ser del private equity -adquisición del paquete mayoritario de una sociedad de forma temporal para conseguir altas rentabilidades en un periodo de tiempo- no encaja en el sector. Uno de los argumentos más sólidos es que el negocio de headhunting es de difícil escalabilidad, ya que son el dueño de la firma y los socios quienes tienen el prestigio y la relación con los clientes.Si los números no salen, el fondo se arriesga que los socios abandonen la firma con su expertise y los clientes y… fin de la historia.
Los headhunters insisten en que esa rentabilidad a corto plazo que pretende el private equity es complicada en este sector; pocos fondos tienen la paciencia que requiere una inversión de ese tipo. Explican que si se presionan las ventas en busca de ese beneficio, los socios no tienen más remedio que hacer más búsquedas o bajar los precios, con lo que «te cargas tu posicionamiento y la firma», declaran. «Un fondo va a exigir una facturación y un ritmo de crecimiento acelerado. Sólo hay una dirección y hay que elegir el momento. No creo que todo el mundo esté preparado para ello», asegura otro de los cazatalentos consultados. La clave, además de un fondo más paciente, es «dejar el papel fundamental a los socios, que la firma no pierda su cultura, que el cliente se identifique con la calidad del servicio», subrayan.
No obstante, algunos creen que la intervención del private equity es un desafío positivo para ganar escala y profesionalización. «Casi mejor un fondo que la bolsa. Los analistas no tienen compasión, penalizan si las cosas no van bien», declaran.
Korn Ferry y Heidrick &Struggles son las únicas cotizadas de las big five. No cabe duda que la bolsa puede generar el músculo financiero que requiere la internacionalización, diversificación y tecnología que demanda el sector, pero los cazatalentos que no están al frente de cotizadas aseguran que el gran reto es construir una firma escalable independiente de las personas. Por otra parte, reconocen que las cotizadas tienen que someterse a unas normas muy estrictas por la confidencialidad que requiere el negocio.
Las personas
Según Arancha Ruiz Bachs, CEO de Ínnero, y autora de «Qué busca el headhunter», los socios y fundadores de firmas de servicios de búsqueda de directivos se han ganado la confianza de las principales empresas de este país: «Dar entrada a fondos de inversión puede multiplicar su valor, no sólo por la entrada de capital, sino porque los fondos tienen un claro foco en el logro de objetivos y en la multiplicación de la rentabilidad. También hay que recordar que no todos los fondos son iguales. Algunos son muy agresivos, de reestructuración y costes para una venta inmediata, y otros están más centrados en la inversión y en el crecimiento y visión a largo plazo».
Los cazatalentos consultados creen que esa es la clave, y también reconocen que la tecnología aplicada a la búsqueda, evaluación y selección de candidatos y los servicios de consultoría están marcando la diferencia en su oficio, y para ello se necesita de un capital del que carecen la mayoría de las firmas. Eso justifica, en cierto modo, el salto a escena del private equity. Algunos cazatalentos consideran inevitable esta entrada, «hay que demostrar que se trata de un negocio escalable».
Ruiz insiste en que hay que recordar que el valor no sólo significa dinero: «Los resultados de una compañía también se basan en cuánto aporta a la sostenibilidad de sus clientes, empleados y contexto: hablamos de empleo, bienestar, educación y responsabilidad ecológica y social». Subraya que una firma de headhunting, y las de consultoría en general, es una empresa de personas: «Por ello, es crucial que tras la transacción se cuide y se mantenga a los profesionales que la integran y la han llevado al éxito.La cultura organizacional es la que marca la diferencia».
El futuro
Algunos cazatalentos afirman que un fondo de inversión no les va hacer mejores, ya que exigen el dividendo prometido. «Eso no me hace más eficiente», dicen. Otros, en concreto uno de los big five, se define como partnership por vocación, como fórmula de crecimiento: «La entrada de un fondo provoca una inflación que complica la generación de valor». Por eso cree que la única manera de incentivar el know how es con la ayuda de socios cuando sea necesario.
Miguel Zuil, socio director de Boyden -fundada por Sidney Boyden en Estados Unidos en 1946, es la pionera en el sector-, también defiende esa opción: «Hemos crecido bajo el convencimiento de que un entorno estable, con socios y futuros socios que comparten objetivos a largo plazo en un entorno cien por cien colaborativo no se verá nunca forzado por la urgencia a retorcer sus valores o trasladar sus presiones al cliente».
Como la mayor parte de los cazatalentos consultados cree en este crecimiento orgánico, en beneficio tanto de los socios como de los valores de los clientes. En su opinión, la incorporación de los fondos puede provocar un conflicto de intereses «entre la búsqueda de beneficios financieros y la prestación de unos servicios imparciales y objetivos, lo que en un escenario hipotético podría comprometer la independencia, objetividad e integridad en la selección». La entrada de las firmas de capital riesgo genera una distorsión en el mercado en la medida en que, según Zuil, «salarialmente irrumpe y accede a los profesionales del sector con unas condiciones salariales elevadas, del todo ajenas a la realidad del mercado, convirtiendo al especialista sénior en una función o sector, en un fee earner cuya mirada estará puesta esencialmente en la cifra de facturación de su área».
