Hay una gestión del tiempo casi a la carta que trata de resolver muchos de los dilemas -productividad, flexibilidad, conciliación- que plantea una nueva forma de trabajar demandada por los profesionales.
Sin que se puedan apagar los ecos del debate sobre la reducción de jornada, la semana de 4 días o el control horario, hay quien habla de una nueva manera de ver la puntualidad que va más allá de los excesos regulatorios o del deseo de implantar sistemas de gestión del tiempo que no tienen en cuenta los dilemas de productividad y que están reñidos con los nuevos modelos de organización y la evolución del mercado laboral que demandan los profesionales.
Esta nueva puntualidad tiene que ver con las normas que, tras la pandemia, están cambiando los lugares de trabajo, que se vuelven cada vez más flexibles para dar más margen de maniobra al personal.
Los horarios de llegada son un ejemplo de la continua demanda de flexibilidad por parte de los profesionales y de cómo quieren adaptarse personalmente a los nuevos entornos de trabajo híbridos.
Y en esta nueva manera de ver la puntualidad los miembros de la Generación Z se resisten a la idea de permanecer en sus escritorios más allá del final de su jornada laboral. Es un rechazo evidente del presentismo por parte de una generación que comenzó su carrera de forma remota durante la pandemia. La protección de los límites del equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una característica de esta nueva puntualidad.
Teatro de la productividad
Tradicionalmente, quedarse más allá del fin de la jornada o hasta que el jefe y otros compañeros presentistas decidieran irse era la norma para mostrarse como un miembro productivo del equipo.
Aquí hay que hablar de lo que se conoce como teatro de la productividad, que implica que algunos empleados pasen hasta media semana tratando de parecer ocupados en lugar de hacer cualquier trabajo con cierto valor. Existe el riesgo de que la presión adicional sobre los empleados sobrecargados pueda resultar en una productividad artificial que lleva a priorizar tareas que son sólo visibles en vez de otras que tienen un impacto real en la empresa.
‘Agitadores de ratón’
Hablar de cuestiones “tradicionales” sobre puntualidad y horarios tampoco tiene mucho sentido si recordamos episodios como el del banco estadounidense Wells Fargo, que despidió recientemente a varios empleados por simular supuestamente la actividad del teclado para engañar a su empleador y hacerle creer que estaban trabajando. Estos agitadores de ratón pueden presentarse en forma de dispositivos o software que evitan que el ratón de la computadora entre en modo inactivo. La idea es dar la impresión de estar en línea y ocupado cuando es todo lo contrario. Un estudio de The Josh Bersin Company revela que “algunos empleados que saben que están siendo monitoreados incluso han encontrado formas de evitarlo, y recurren a agitadores de ratón y a otros trucos para engañar a los sistemas y hacer que los registren como activos cuando en realidad no lo están”.
Todo esto plantea debates que van más allá de la puntualidad y que tienen que ver, por ejemplo, con la ética del trabajo a distancia, los límites del control por parte de la empresa o los empleadores y la influencia de las tendencias de las redes sociales en el comportamiento en el lugar de trabajo.
También suscita cuestiones sobre los derechos de los empleados, la supervisión del lugar de trabajo y el impacto de las tendencias emergentes en la conducta profesional. El auge del trabajo híbrido tras la pandemia impulsa debates sobre la legalidad y la ética del uso de este tipo de software de seguimiento.
Algunas organizaciones en las que se da una falta total de confianza entre el empleado y el empleador, que se caracterizan además por no tener en cuenta los resultados ni la calidad del trabajo realizado, recurren a soluciones como la tecnología de pulsación de teclas, que permite ver registros de los datos de uso de las computadoras de los empleados, incluidas capturas de pantalla de su actividad, y que alerta a los administradores cuando la actividad informática de ciertos empleados se desvía de sus patrones normales.
Sesgo de proximidad
Un estudio de WorkNest concluye además que gestionar las ausencias híbridas resulta cada vez más difícil. Según esta investigación, el 58% de los empleadores cree que sus empleados superan los límites de un entorno de trabajo híbrido, con una lista de razones para trabajar de forma remota en los días de oficina.
El estudio añade que el 98% de los empleadores ha tenido empleados que declararon que estaban enfermos y no podían ir a la oficina, pero estaban trabajando desde casa, y casi una cuarta parte informó que esta situación ocurre con frecuencia.
También señala que “a los empleadores les resulta cada vez más difícil distinguir entre la resistencia general a estar en la oficina y razones legítimas protegidas como la discapacidad” y, por lo tanto, establecer políticas y orientaciones claras en torno al trabajo híbrido es “más fundamental que nunca”.
Todo esto nos lleva a hablar del sesgo de proximidad: algunos gerentes pueden ver a los trabajadores remotos como menos comprometidos que sus contrapartes en la oficina.
El sesgo de proximidad implica que los gerentes puedan mostrar favoritismo o un trato preferencial hacia los empleados que están cerca de ellos físicamente. Resulta necesario ayudar a los gestores de personas a comprender mejor sus sesgos, cómo estos pueden ser “inconscientes”, y cómo desarrollar una mayor autoconciencia es tan importante como tener políticas claras y consistentes.
El concepto de sesgo de proximidad no es nuevo: hay que recordar las estrategias de Jack Welch que tenían que ver con el favoritismo de un jefe hacia los empleados que van a la oficina, frente a aquellos que prefieren seguir en la actividad en remoto; o las de Larry Fink, CEO de BlackRock, quien mostró su reticencia a permitir que los empleados realizaran sus funciones en remoto toda la semana pues esto afectaba a la productividad; y las del CEO de Goldman Sachs, David Solomon, seguidor de las teorías de Welch, quien calificó el trabajo remoto como una “aberración que hay que corregir cuanto antes”
El sesgo de proximidad afecta claramente a las oportunidades de desarrollo profesional y a la carga de trabajo, y puede llevar a ignorar a un empleado para un ascenso, a asignarle una cantidad de actividad desproporcionada; o a limitar sus posibles aumentos de sueldo.
