Estábamos compartiendo las mejores prácticas para construir casos de negocios a prueba de CFO y él señaló que gran parte del dinero que las organizaciones de adquisición de talentos (TA) gastan en anuncios y herramientas de abastecimiento es una especie de impuesto que se paga porque los candidatos talentosos que un equipo de TA quiere no conocen, no se sienten atraídos ni motivados por las oportunidades del equipo de TA.
¿ Un impuesto , entonces?
¡Sí!
Bueno, más o menos.
Su punto era que todos tenemos que pagar un impuesto para hacer más trabajo de atracción porque no estamos generando la calidad y cantidad de candidatos entrantes únicamente a través de nuestra reputación como un gran empleador .
No estaba diciendo que debiéramos dejar de pagar por anuncios de empleo, pero fue un replanteamiento interesante.
1. Impuestos que pagamos = Esfuerzo extra
Permítanme explorar esta idea un poco más. Probablemente haya trabajos para los que se recluta a personas que sean muy fáciles, con muchos candidatos entrantes de alta calidad que no tienen que esforzarse mucho para atraer: llegan a través de su sitio de empleo o canales de referencia. Los solicitantes se postulan a estos trabajos sin mucho esfuerzo de su parte para encontrarlos y contratarlos (sin «impuestos») porque usted es un empleador muy atractivo para el talento interesado en ese tipo de trabajos.
En el ejemplo de Bryan, el “impuesto” que pagamos se paga con esfuerzo extra (publicidad, contratación externa) que nos ayuda a atraer talento que antes no conocíamos ni estaba interesado en nosotros.
Sin embargo, este no es un artículo sobre marketing de reclutamiento y gasto en publicidad.
Me interesa más el marco más amplio que rodea esta idea de un impuesto. En nuestra capacitación sobre liderazgo en reclutamiento , analizamos dos tipos de costos: 1) costos que son explícitos y 2) costos que están incorporados y a menudo ocultos en nuestras métricas de AT.
2. Impuestos que pagamos = Costos ocultos
Les daré algunos ejemplos de cómo mi equipo y yo pensamos en estos costos implícitos, a los que ahora llamo impuestos (¡gracias Bryan!). Todos ellos son muy caros.
- Los impuestos que pagamos se traducen en una tasa de cierre más baja y un mayor tiempo para cubrir puestos porque hacemos ofertas por debajo del mercado. Ahorramos un poco de dinero en compensación, pero pagamos grandes impuestos (más vacantes, mayor tiempo para cubrir puestos, más pago de horas extra para los equipos existentes, más deserción/reemplazos, contrataciones de menor calidad y, a veces, equipos de contratación más grandes que tienen que trabajar tres veces más para encontrar y cerrar puestos con talento que esté dispuesto a trabajar por un salario por debajo del mercado).
- Los impuestos que pagamos en los embudos de contratación (mala conversión de la pantalla a la entrevista y a la oferta) se deben a que nuestros gerentes de contratación no son realistas en absoluto en cuanto a los perfiles de los candidatos a los que aspiran y los equipos de contratación no están alineados en cuanto a lo que es bueno y no saben cómo entrevistar y seleccionar al talento adecuado. Por lo tanto, perdemos una gran cantidad de buenos talentos ( decisiones de contratación falsamente negativas ). Este impuesto es uno de los más costosos para la empresa, ya que los embudos de contratación más gordos significan más candidatos entrevistados, lo que significa 10, 20, incluso 30 horas-persona más de las necesarias para entrevistar.
- Los impuestos que pagamos cuando los reclutadores pierden tiempo buscando retroalimentación de los entrevistadores y gerentes de contratación porque no tenemos reuniones de decisiones de contratación regulares, programadas y estructuradas o un ATS o una herramienta de inteligencia de entrevistas, con una cultura de responsabilidad del gerente de contratación para ingresar/capturar retroalimentación, que hace posible tomar decisiones de contratación rápidas y de calidad.
- Los impuestos que pagamos en candidatos finalistas perdidos porque involucramos a demasiados entrevistadores, tenemos demasiadas aprobaciones de compensación innecesarias y, por lo tanto, somos súper lentos para mover a los mejores candidatos de la entrevista a la oferta.
- Los impuestos que pagamos porque la experiencia de nuestros candidatos es mala: en candidatos que leen nuestras reseñas en línea y nunca postulan, en candidatos entrevistados que se desaniman por su mala experiencia con nosotros y abandonan nuestro proceso, en empleados que se niegan a recomendar personas de calidad porque saben que sus referencias no tendrán una gran experiencia, etc.
- Los impuestos que pagamos en reclutamiento y deserción porque nuestro proceso de incorporación es pésimo y no está bien dirigido .
Podría seguir. Pagamos muchísimos impuestos: en candidatos perdidos, en vacantes que le cuestan dinero a la empresa, en horas de trabajo de entrevistadores, gerentes de contratación y reclutadores desperdiciadas porque nuestro proceso o enfoque es pésimo. Son problemas que casi todos enfrentamos.
¿Qué se supone que debo hacer con estos impuestos, John? ¿Cómo puedo reducir mi carga fiscal?
Lo digo mucho: sin dolor no hay cambio.
Una de nuestras mayores oportunidades como líderes de AT es articular mejor el costo de las malas decisiones, las malas estrategias, los malos procesos y las malas experiencias de los candidatos. ¡Tenemos que asumir el dolor!
Necesitamos captar mejor el costo del estado actual: los impuestos que pagamos porque toleramos malas tácticas, malos comportamientos, reclutadores que aceptan órdenes, gerentes de contratación poco realistas y malas consecuencias o ninguna consecuencia para los individuos que perpetúan las cosas que conducen a grandes impuestos.
Podemos empezar por lograr que nuestros reclutadores operen como asesores de talentos y rechazar a aquellos gerentes de contratación que quieran hacer cosas que impliquen un alto impuesto, como involucrar a 12 personas en el proceso de entrevista para un puesto de nivel medio o hacer una oferta con un salario muy por debajo del mercado o querer ver más candidatos a pesar de que ya hemos presentado una lista de cinco candidatos calificados, interesados, disponibles y asequibles.
Redacte su factura fiscal en términos que sus partes interesadas puedan comprender de inmediato
Como líderes de TA, podemos y debemos trabajar más arduamente para capturar y exponer los costos/impuestos en términos que tengan sentido para las partes interesadas a las que necesitamos influenciar. Los gerentes de contratación deben experimentar el impuesto (consecuencias para la velocidad y la calidad); RR.HH. y compensación deben ver el impacto en las tasas de vacantes, la velocidad y la deserción; y nuestros jefes deben ver las compensaciones que estamos haciendo y los impuestos que estamos pagando ahora para financiar la tasa impositiva estatal actual muy cara, todo para que podamos obtener fondos o al menos reasignarlos a los problemas de raíz que crean la carga impositiva.
¿Es fácil hacerlo? Sí, es muy fácil.
Es una broma.
Esto es muy difícil. Por eso se gana mucho dinero. Esto es liderazgo. Esto implica diagnosticar los problemas de raíz, resolverlos, ejercer influencia, cambiar la cultura y mantener muchas conversaciones difíciles.
Pero vale la pena.
Reducir su carga fiscal para que pueda dedicarse a hacer las cosas realmente inteligentes que brindan más velocidad, más calidad, más diversidad y, al mismo tiempo, le devuelven tiempo a los equipos de contratación es el trabajo de leyendas en nuestra profesión.
Nadie quiere pagar impuestos innecesarios, ¿verdad?
