La serie de Netflix muestra como los procesos de cambio deben ser impulsados desde arriba, escrito junto a Nicolas José Isola.
Lo simple es tan complejo de encontrar que cuando alguien nos lo muestra, nos atrae. A menudo, la vorágine del día a día, las dificultades económicas y del contexto nos llevan a olvidar nuestros por qués más profundos. Claudicamos en lo esencial: nuestro deseo de ayudar a otros.
La serie New Amsterdam muestra cómo el nuevo director de un hospital busca que toda la institución vuelva a su fuente vital: el cuidado del otro.
Al comienzo, esta situación es hostilizada por algunos e incomprendida por otros, pero termina encendiendo la motivación de la mayoría de los médicos. Los resultados van mostrando que hay otro modo de hacer las cosas. Mucho más genuino.
Max, este director, es un “cultural hacker” que intenta que profesionales que olvidaron el sentido de su labor, se reconecten con su origen vocacional. Esto implica todo un cambio de mentallidad para el board del hospital: dejar de pensar tanto en la variable dinero del negocio, para dejar que los médicos empiecen a vivir más conectados con la intersubjetividad de los pacientes, permitiéndose involucrar en situaciones que los exceden.
El dinero es fundamental para la supervivencia de la organización. El problema se da cuando es el foco de la eficacia de corto plazo y nos olvidamos del largo plazo. ¿Cuál es la diferencia? En la eficacia de corto solo queremos ganar dinero para los accionistas, pero podemos llegar a permitir desmotivación de las personas, generación de incapacidades en la organización y, peor aún, el quiebre de la unidad organizacional. La mirada cortoplacista es siempre destructora.
Ya lo sabemos, pero a menudo precisamos que nos lo recuerden: si el negocio cuida a las personas, las personas cuidan al negocio. Así de simple.
Cuando sucede, esto solventa la unidad organizacional, el compromiso de las personas y el sentido de pertenencia. Pero hay algo más que presenta esta serie y que, muchas veces, observamos en los líderes de las organizaciones.
Al inicio, este director, Max, se ocupa de todos, menos de su centro, de su núcleo íntimo, de él. El clásico problema del líder salvador que no se deja salvar. Su esposa está embarazada y a Max el trabajo lo desborda, no sabe manejar sus tiempos. Max, que atraviesa una enfermedad grave, descuida su salud, se deja estar, se pierde.
Esto es relevante. Muchas compañías motivan a su gente, pero a la vez, no la cuidan. Suena paradojal, sin embargo, es habitual. Los empleados terminan dándole mucho a la organización, mucho más de lo que deberían. Cuando esto sucede, las personas ya no están funcionando por motivación extrínseca, aquella que incorpora al reconocimiento o dinero; están funcionando por motivación trascendente: cuando hago algo por otro porque estoy focalizado en su bien. Esto solamente lo logran las empresas que realmente consideran la unidad como un objetivo organizacional.
La importancia del cuidado
Cuando una compañía tiene este tipo de perfiles, debe cuidarlos como oro y enseñarles a cuidarse, es decir, a parar. El burnout, la aceleración brutal son peligrosas. El estrés sofocante quema al talento y, chamuscado, ya no nos sirve. No cuidarlo es un mal negocio.
Recientemente, The Lancet, una de las revistas científicas más prestigiosas del mundo, publicó una revisión de trabajos relativos a los efectos sobre la población de otras cuarentenas de la historia reciente. Se estudiaron aislamientos sociales mucho más breves y más restringidos a nivel poblacional que el que estamos viviendo. Entre otras cosas, se observó estrés postraumático, depresión, ansiedad, agotamiento, insomnio, preocupaciones psicosomáticas, frustración, desapego, mayor uso de sustancias, violencia doméstica, confusión e ira.
Un nuevo informe de Oracle y Workplace Intelligence, firma de asesoría e investigación en recursos humanos, basado en más de 12.000 empleados, gerentes, responsables de RRHH y directivos en 11 países, señala que los ejecutivos del “C-level” tuvieron que pelear más que sus empleados para adaptarse a la nueva situación que la pandemia generó. La generación más joven se vio más afectada por ese desgaste. Los ejecutivos (53%) han afrontado más problemas de salud mental que sus empleados (45%). Los directivos tuvieron más dificultades en el pasaje a la virtualidad: el 85% destacó complicaciones en relación al trabajo remoto, marcando la gestión del incremento del estrés y la ansiedad (35%).
Hay muchas maneras de liderar un equipo. Hay muchos modos de mostrar y demostrar poder y servicialidad. Hay muchas formas de cuidar a los demás y de ponerlos en el centro. De hospedarlos.
Ya llevamos más de un año de pandemia. El cansancio que pesa sobre nuestras espaldas es sideral. Nuestra paciencia es ya un producto discontinuado. Estamos agotados. Precisamos nutrirnos, más que nunca, de liderazgos que tengan en cuenta la vulnerabilidad del otro, que registren su dolor y que se pongan a disposición. Líderes al servicio.
La pandemia nos mostró un rol diferente del líder tradicional que controlaba en la oficina para lograr los resultados. El líder post-pandemia se parece más al de la serie: alguien que escucha, que baja al llano, que no controla, confía, contiene y facilita los procesos. Alguien vulnerable, tan vulnerable como sus propios colaboradores.
Escuchar es una herramienta profesional exquisita que no podemos dejar de usar. Mostrarnos disponibles y atentos es clave. No bajemos los brazos. Mucha gente depende de nuestra fortaleza y de nuestras sonrisas genuinas: pueden ser una gota de agua en sus desiertos.
Que, al encontrarte con otros, nadie se quede sin escuchar de tus labios, esa frase que una y otra vez repite Max: “¿cómo te puedo ayudar?”.
