Los equipos de todo el mundo están experimentando con modelos flexibles. La mejor opción es la que pone a los trabajadores en el asiento del conductor, según el blog de Microsoft.
En el programa Today recientemente el editor en jefe de LinkedIn, Dan Roth, proclamó que 2022 será el año de la semana laboral de cuatro días. También ha señalado que casi las tres cuartas partes de los trabajadores dicen que la flexibilidad es su principal prioridad cuando buscan nuevos trabajos. “Las empresas van a usar esto para traer trabajadores a la puerta”, dice. “Va a ser una ventaja competitiva, y luego todos deben mantenerse al día”.
Otros enfoques de la flexibilidad incluyen, por ejemplo, pasar tres días en casa y dos en la oficina. Incluso podría significar trabajar juntos en persona algunos días, pero solo de 10 a 15 hs (para evitar el tráfico de la hora pico que aplasta el alma, por un lado). Eso es algo que Brent Hecht, director de ciencia aplicada en la organización de Experiencias y Dispositivos de Microsoft y uno de los líderes de la iniciativa New Future of Work de Microsoft, probó con su equipo antes de que el aumento de Omicron enviara a todos de vuelta al control remoto. “Cuando pasamos tiempo en la oficina, pensamos en esos momentos como horas compartidas versus días compartidos”, dice.
La Gran Reorganización y las nuevas expectativas de los empleados significan que la apertura para trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar debe ser parte de cualquier estrategia competitiva: ya no existe una sola forma de trabajar, por lo que la flexibilidad es clave. En cambio, las empresas deberían imaginar un tipo de fluidez que permita a todos integrar el trabajo de manera más integral en sus vidas. El truco es descubrir cómo hacer esto de una manera que equilibre los resultados comerciales con las personas y su bienestar.
Habilitar la flexibilidad tiene beneficios obvios para los empleados, pero no es un juego de suma cero”, dice Jared Spataro, vicepresidente corporativo de trabajo moderno de Microsoft. “También puede conducir a resultados positivos para los clientes y, en última instancia, reforzar el resultado final. Lograr este ganar-ganar no es un hecho, requiere un enfoque proactivo y deliberado que adopte formas de pensar completamente nuevas. La oportunidad que enfrentan los líderes hoy en día es grande y, si se hace bien, puede ayudarlos a encontrar el equilibrio entre los resultados comerciales y el crecimiento así como el bienestar de los empleados”.
Una estrategia confiable, probada en una crisis
Es una oportunidad que los expertos han estado explorando durante algún tiempo. La idea del trabajo flexible comenzó a surgir en la década de 1960, cuando la consultora de gestión alemana Christel Kammerer propuso el «trabajo flexible» como una forma para que las mujeres trabajadoras como ella, especialmente las madres y las cuidadoras, ajustaran las horas de inicio y finalización de sus horarios de trabajo. En 1972, el ingeniero de la NASA Jack Nilles acuñó el término “teletrabajo”. Tal vez fue la investigación espacial la que habló, pero él vio trabajar desde lejos como una forma de reducir la contaminación de los automóviles y mitigar una crisis emergente de escasez de gasolina. Hoy, la pandemia ha llevado la flexibilidad al centro del escenario, ¿y cómo podría no hacerlo? En marzo de 2020, solo 1 de cada 67 listados de trabajos pagados de EE. UU. en LinkedIn ofrecía trabajo remoto. Ahora ese número está cerca de 1 en 6.
La promesa es ciertamente atractiva: Si trabajar 10 horas los martes y miércoles agrega un día extra a su fin de semana, la decisión es suya.
Al menos esa es la versión brillante. “Incluso antes de COVID, había una brecha en lo que significaba la flexibilidad para diferentes personas”, dice Ellen Ernst Kossek, profesora de administración de la Universidad de Purdue que estudia los límites de la vida laboral, la flexibilidad y el trabajo remoto. Es coautora de un artículo reciente de Harvard Business Review que advierte sobre la «flexibilidad inflexible», en la que los empleados tienen opciones flexibles en papel, «tiempo de vacaciones ilimitado», por ejemplo, que nadie usa en realidad, pero pocas opciones sobre los horarios. Otros pueden perderse en un lío de políticas dispersas porque nadie ha establecido límites claros. “Con el teletrabajo forzoso de la pandemia”, dice, “no siempre se negociaron bien las reglas y, en muchos casos, la flexibilidad terminó beneficiando al empleador”. Sí, ya no tienes que viajar al trabajo, y eso puede cambiarte la vida. ¿Igualmente cambia la vida? Ahora, estás trabajando constantemente.
La clave, dice Kossek, no es imponer medidas flexibles desde arriba, sino prestar atención a las necesidades humanas y proporcionar los recursos para hacer posible la flexibilidad. Y esto se aplica a la primera línea. trabajadores y personas sentadas detrás de computadoras portátiles. La flexibilidad puede comenzar con algo tan simple como contratar «flotantes» como apoyo para el personal que se siente abrumado, o permitir que los empleados elijan turnos más cortos para administrar a los niños que de repente regresan al aprendizaje remoto.
“El mensaje que estás enviando es ‘confiamos en ti’, y eso parece funcionar.
Hacer que la flexibilidad flexible funcione
La prueba con la que experimentaron Hecht y su equipo surgió de una investigación convincente sobre las horas que las personas dedican al trabajo. Un estudio encontró que viajar fuera del horario laboral reduce los viajes hasta 78 horas al año, lo que permite a los trabajadores, en teoría, dormir más tiempo o asistir a un concierto de música para niños después de la escuela.
Por su parte, Dan Roth de LinkedIn está notando una especie de explosión cámbrica de experimentos de flexibilidad en la fuerza laboral. Ya sea que se trate de una semana libre para toda la empresa alrededor del 4 de julio o el Año Nuevo («Todos los empleados están libres, por lo que realmente vence los miedos del domingo», dice Roth), los lunes sin reuniones o reglas sacrosantas sobre los correos electrónicos fuera del horario laboral, como las políticas reflejan y generan empatía y respeto. “Especialmente cuando dejas que un equipo establezca sus propias reglas sobre la flexibilidad y la estructura remota, el mensaje que envías es ‘confiamos en ti’ y eso parece funcionar muy bien”, dice Roth.
En lugar de preocuparse por lo que podría salir mal y quién podría aprovechar las opciones flexibles, Roth sugiere asumir las mejores intenciones. Resuelva para sus mejores empleados y conseguirá que más de ellos se unan.
Y si las empresas no están dispuestas a flexionarse, dice Sonia Jaffe, investigadora principal y de la iniciativa New Future of Work de Microsoft, «creo que verá a las personas saliendo de su organización y trabajando donde sea que encuentren las opciones que necesitan». Y los datos respaldan esto: una gran encuesta el año pasado encontró que más de la mitad de los empleados en todo el mundo renunciarían a sus trabajos si no se les proporcionara una flexibilidad significativa después de la pandemia.
A medida que la tecnología evoluciona para ayudar a generar flexibilidad en el flujo de trabajo, cada organización deberá evolucionar su cultura junto con ella, y lograrlo requiere que las empresas reconfiguren su forma de pensar. Eso comienza con la escucha y la experimentación. Otra forma de verlo es más fundamental: en última instancia, se trata de fomentar una mentalidad flexible y confiar en que los trabajadores y los equipos descubran juntos qué funciona mejor para ellos. Porque cuando se trata de impulsar el futuro del trabajo, el poder es suyo.
