En el último tiempo hemos escuchado y leído mucho acerca de la relevancia de instalar confianza en las organizaciones.
Es un buen paso entender que algo tan básico tiene un impacto fuerte en el quehacer cotidiano, al mismo tiempo asombra como género humano que nos haya llevado tanto tiempo darnos cuenta, que si somos seres relacionales, que además trabajamos en organizaciones matriciales, hacer que las cosas funcionen exige trabajar más las relaciones que los organigramas.
De cualquier forma aquí hemos llegado y es para celebrar que esta nueva mirada se esté instalando.
Sabemos que es un término amplio que puede hacer mención a varios aspectos. Resumo tres aspectos posibles (entre otros):
- Confianza para delegar vertical o lateralmente, vale decir confiar en que el otro tiene las competencias necesarias para realizar un trabajo.
- Confianza en la credibilidad, básicamente saber si la persona en la que quiero confiar resiste o no un archivo. Si ha sido creíble y coherente en su accionar en el tiempo.
- Confianza en las intenciones, estar tranquilos en que no hay agendas ocultas o doble intereses en los vínculos.
Ser parte de ecosistemas seguros no sólo nos permite trabajar de mejor manera sino que nos hace más productivos. Escuché hace poco esta reflexión y me pareció brillante: ¿Cuánto tiempo se demora en redactar un mail de un tema complejo a alguien en quien no se confía y a alguien a quien le tenes plena confianza?
Es claro que poder confiar ahorra tiempo, tiempo que seguramente podemos volcar a producir ideas y hacer que las cosas relevantes sucedan en nuestras organizaciones. Sin duda no es lo mismo pasar una noche en una selva donde puede haber leones sueltos a pasarla en un espacio donde nos aseguran que habrá desafíos, pero no leones salvajes de los que tenemos que cuidarnos.
Si todo lo anterior es aceptado y conocido cabe preguntarnos entonces porqué aun en las organizaciones abundan más presentaciones sobre la confianza que relaciones basadas en este atributo.
Comparto cuatro puntos que pueden ayudarnos a reflexionar juntos:
1) Fin de las Jerarquías: Aunque mucho se está hablando de este tema son pocas las organizaciones que han logrado instalar ecosistemas holocráticos donde la asimetría de mando tenga un volumen muy bajo. Si hay jerarquías hay jefes, y si hay jefes alguien que evalúa. Es posible que se dé un círculo vicioso en donde si el otro tiene poder sobre mi evaluación y bonus, yo no tenga tanta apertura a compartir puntos de vista alternativos, disensos, o planes que contraríen su opinión.
2) Liderazgos Poco Aggiornados: Muy ligado a lo anterior, aun es alta la presencia en el mercado de líderes a quienes les cuesta mucho construir vínculos cercanos con sus equipos y aún más facilitar la construcción genuina de vínculos confiables entre pares. El “divide y reinarás” sigue siendo un paradigma activo en muchos lugares y sin duda, tiene un componente fuerte en la propia inseguridad que, para estos líderes, se ve aplacada bajando la amenaza que supone un equipo cohesionado (máxime si es disruptivo).
3) Culturas Tolerantes o Intolerantes al Error. Es muy distinto para un niño ser hijo de padres que abrazan el error como parte de su camino de aprendizaje, que serlo de otros que ante cada falta aplican con más o menos rigor un correctivo. Lo que cada niño se anime a explorar, descubrir y crear será bien distinto en uno y otro caso.
Nada muy diferente sucede en las organizaciones. Ser parte de un ecosistema que ha incorporado el error como parte de los procesos y del viaje de la innovación facilita mucho el mostrar tempranamente los “pifies” cometidos, capitalizarlos, aprender de la experiencia y en una de esas, hasta generar algo innovador del mismo evento. No sería ni cerca la primera vez que de un error sale un gran producto.
4) Seteo de Objetivos Desalineados: Perseguir objetivos que nos enfrentan flagrantemente a otras áreas abona el terreno para manejar agendas ocultas, acciones silenciosas y bajo relacionamiento honesto. Si a esto sumamos climas altamente politizados por pujas de poder, el combo se hace muy tóxico e infertiliza el terreno para que la semilla de la confianza intente siquiera brotar.
Llegamos a descubrir la relevancia de favorecer vínculos cercanos y honestos en donde la confianza goce de buena salud. Nos queda ahora por delante el desafiante camino de coadyudar a que las relaciones se gesten o se transformen signadas por este ingrediente que resulta tan clave para transformar realidades organizacionales y entregar valor al negocio.
Un muy lindo desafío no sólo para las áreas de RR.HH. sino para cada líder, en los distintos ámbitos que se desempeñe.
Trabajar a fondo y al hueso en los estilos de liderazgo, diseñar abordajes que formateen culturas tolerantes al error, favorecer la instalación de relaciones más simétricas que asimétricas, repensar ejercicios de seteo de objetivos en forma estratégica para el negocio y para los vínculos (que en definitiva redundan en rédito para el negocio) parecen ser algunas puntas de trabajo posibles.
Tal vez no cueste tanto como creemos y sea sólo un tema de invertir foco y mirada atenta para encontrar formas idóneas que ayuden a forjar vínculos diferentes.
