Según un reciente artículo publicado en The Atlantic, este es el mayor problema con el trabajo remoto pero hay una solución.
El trabajo remoto parece estar totalmente arraigado en la vida. Las oficinas están más de la mitad vacías en todo en todo el mundo, mientras que los restaurantes y los cines están repletos. Los precios de la vivienda en los suburbios y pueblos pequeños se han disparado a medida que los trabajadores administrativos se aprovechan de la desaparición del viaje diario al trabajo.
Pero si el movimiento de trabajo desde cualquier lugar ha tenido éxito para los empleados veteranos en roles definidos con colegas de confianza, para ciertas personas y para ciertos objetivos, el trabajo remoto o híbrido sigue siendo un problema por resolver.
Primero, el trabajo remoto es peor para los nuevos trabajadores. Muchos empleados sin experiencia que se unen a una empresa virtual se dan cuenta de que no se han unido a una empresa en absoluto. Han iniciado sesión en una sala virtual que se llama a sí misma una empresa, pero es básicamente un chat grupal. Es difícil promover una cultura empresarial saludable en tiempos normales, y aún más difícil hacerlo con un mensaje de Slack grupal mal entendido y un emoji de fuego problemático a la vez. “Las conversaciones triviales, las conversaciones pasajeras, incluso la simple observación de los pasos de su gerente en la oficina pueden parecer triviales, pero en conjunto son mucho más valiosos que cualquier forma de manual de la empresa”, escriben Anne Helen Petersen y Charlie Warzel, los autores del libro Fuera de la oficina. Muchos de los beneficios del trabajo flexible, como tener su propio horario y alejarse de los chismes de la oficina, pueden “ir en contra de los empleados más jóvenes” en las empresas que no tienen programas de tutoría estructurados intencionalmente, argumentaron.
En segundo lugar, lo remoto es peor para crear nuevos equipos que asuman nuevas tareas. En 2020, Microsoft recurrió a investigadores de UC Berkeley para estudiar cómo la pandemia cambió su cultura laboral. Los investigadores revisaron los mensajes y chats anónimos de 60,000 empleados. Descubrieron que la cantidad de mensajes enviados dentro de los equipos creció significativamente, ya que los trabajadores intentaron mantenerse al día con sus colegas. Pero el intercambio de información entre grupos se desplomó. El trabajo remoto hizo más probable que las personas se acurrucaran con sus equipos preexistentes y menos probable que tuvieran conversaciones fortuitas que podrían llevar al intercambio de conocimientos. Aunque los empleados pueden realizar el «trabajo duro» de enviar correos electrónicos y hacer PowerPoints desde cualquier lugar, el estudio de Microsoft-Berkeley sugirió que el trabajo más importante de la oficina es el «trabajo suave», el tipo de bromas que permite la confianza y la innovación a largo plazo. .
Otros estudios importantes han llegado a conclusiones similares. En 2022, investigadores del MIT y la UCLA publicaron un mapa de interacciones cara a cara en el Área de la Bahía utilizando datos de geolocalización de teléfonos inteligentes y lo compararon con citas de patentes de empresas. Estaban buscando evidencia empírica para respaldar la vieja teoría de Jane Jacobs de que las ciudades promueven la innovación a medida que personas de diferentes ámbitos de la vida se encuentran y se cruzan ideas. Llegaron a la conclusión de que la teoría de Jacobs era correcta. Los grupos y empresas con más interacciones cara a cara también generaban más patentes.
En tercer lugar, y relacionado, el trabajo remoto es peor para generar nuevas ideas disruptivas. Un artículo publicado en Nature por Melanie Brucks, de la Escuela de Negocios de Columbia, y Jonathan Levav, de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, analizó si los equipos virtuales podrían intercambiar ideas de forma tan creativa como los equipos presenciales. En un estudio, reclutaron a unos 1500 ingenieros para que trabajaran en parejas y los asignaron al azar para generar ideas cara a cara o por videoconferencia. Después de que las parejas generaron ideas de productos durante una hora, seleccionaron y enviaron una a un panel de jueces. Los ingenieros que trabajaron virtualmente generaron menos ideas totales y los evaluadores externos calificaron sus ideas significativamente menos creativas que las de los equipos presenciales.
El economista de Stanford Nicholas Bloom, un famoso defensor del potencial del trabajo remoto, me dijo que este estudio presentó la «mejor investigación» sobre cómo las interacciones en persona fomentan discusiones complejas y fluidas. “Definitivamente hay situaciones, incluida la tutoría de nuevos empleados y actividades innovadoras, que requieren algo de tiempo en la oficina”, dijo. “Para mí, eso no significa que [el trabajo desde casa] sea malo, sino que no puede ser el 100 por ciento del trabajo”.
¿Por qué podría degradarse la calidad de las ideas cuando las personas colaboran de forma remota? Mi explicación favorita es que la colaboración requiere confianza, y la confianza implica una especie de intimidad, y es difícil construir una verdadera intimidad a través de Zoom y chat. Una de las cosas más profundas que he escuchado en mis dos años informando sobre el trabajo remoto es la idea de que las comunicaciones digitales pueden ser un campo minado para la confianza.
Cada vez que leemos una oración en chat nos parece ambigua o sarcástica, por defecto pensamos, ¡hijo de puta!”. Bill Duane, consultor de trabajo remoto y ex ingeniero de Google, me lo dijo. “Pero si alguien te hubiera dicho lo mismo en la cara, podrías estar riéndote con ellos”. En muchos contextos, el trabajo remoto sin reuniones en el mundo físico puede convertir a los colegas en caricaturas y abstracciones simplistas. Suena cursi, pero es cierto: para ver a nuestros colegas como personas completas, tenemos que verlos literalmente como personas completas, no solo como avatares bidimensionales.
La revolución del trabajo desde cualquier lugar tiene algo así como un problema inicial: es más difícil para los nuevos trabajadores, los nuevos grupos y las nuevas ideas acelerarse.
Una escuela de pensamiento dice que las interacciones cara a cara son demasiado valiosas para ser reemplazadas. No estoy de acuerdo. Soy un optimista que cree que el mundo corporativo puede resolver estos problemas, porque sé que otras industrias ya lo han hecho.
La investigación científica moderna es un deporte de equipo, con grupos que abarcan muchas universidades y países. Históricamente, los grupos que trabajan sin interacción cara a cara han sido menos innovadores, según un nuevo artículo sobre el trabajo remoto en la ciencia. Durante décadas, los equipos divididos entre varios países tenían cinco veces menos probabilidades de producir ciencia «innovadora» que reemplazara el corpus de investigación que lo precedió. Pero en la última década, la brecha de innovación entre los equipos remotos y en la oficina se revirtió repentinamente. Hoy, los equipos divididos por la mayor distancia están produciendo el trabajo más significativo e innovador.
Le pedí a uno de los coautores del artículo, el economista de la Universidad de Oxford Carl Benedikt Frey, que explicara este giro. Dijo que la explosión de herramientas de trabajo remoto como Zoom y Slack era esencial. Pero el factor más importante es que los científicos remotos han descubierto cómo ser mejores trabajadores híbridos. Después de décadas de prueba y error, han aprendido a combinar sus redes locales, que se desarrollan a través de años de encuentros en persona, y sus redes virtuales, para construir una especie de cerebro colectivo global.
Si los científicos pueden hacer que el trabajo remoto funcione, las empresas también pueden hacerlo. Pero es posible que solo tengan que crear un puesto completamente nuevo: un gerente intermedio para la era posterior a la pandemia.
A mediados del siglo XIX, los ferrocarriles y el telégrafo permitieron que las mercancías y la información se movieran más rápido que nunca. En 1800, viajar de Manhattan a Chicago tomaba, en promedio, cuatro semanas. En 1857, tomó dos días. Las empresas con sede en las principales ciudades podrían de repente rastrear los precios desde Los Ángeles hasta Miami y enviar mercancías a todo el país a velocidades récord en ese momento.
Para dirigir esta orquesta completa de operaciones, las empresas de mediados del siglo XIX tuvieron que inventar un sistema completamente nuevo para organizar el trabajo. Necesitaban una nueva capa de tomadores de decisiones que pudieran dirigir los negocios locales de producción y distribución. Nació una nueva especie de empleado: el “mando medio”.
“Hasta 1840, no había gerentes intermedios en los Estados Unidos”, observó Alfred Chandler en The Visible Hand, su historia clásica del surgimiento de la revolución gerencial en Estados Unidos. A principios del siglo XIX, todos los gerentes eran propietarios y todos los propietarios eran gerentes; era inaudito que alguien dirigiera empleados sin ser socio de la empresa. Pero una vez que se separaron la propiedad y la gestión, se hicieron posibles nuevos tipos de empresas estadounidenses, como los grandes almacenes, la casa de pedidos por correo y los gigantes nacionales del petróleo y el acero.
En la década de 1800, la nueva tecnología permitió a las empresas estadounidenses extender sus tentáculos de distribución y producción por todo el continente, lo que requería una nueva clase de trabajadores. Las empresas híbridas de hoy, extendidas de manera similar en todo el país e incluso en todo el mundo, necesitan inventar un nuevo rol para seguir siendo competitivas y sanas. Este rol determinaría qué trabajo era «trabajo duro» que se podía realizar de forma asíncrona y desde cualquier lugar, y qué «trabajo blando» necesario requeriría que las personas estuvieran en una oficina al mismo tiempo. Basado en una comprensión integral del flujo de trabajo total y la dinámica del equipo, esta persona desarrollaría y actualizaría constantemente un plan de quién necesita estar en la oficina, y en qué días, dónde se sientan y por qué están allí en primer lugar.
Los equipos de operaciones de muchas empresas ya están haciendo parte de este trabajo. A menudo, estos equipos se distribuyen en múltiples desafíos que existían antes de la pandemia, como reclutamiento, TI, mantenimiento de oficinas y comunicaciones normales previas a la pandemia. Para estos trabajadores estresados y sobrecargados, coordinar la cadencia híbrida perfecta es la tercera prioridad para cinco personas diferentes. Pero administrar un flujo de trabajo remoto o híbrido es demasiado importante como para rociarlo en puestos antiguos. Es una tarea discreta, con desafíos discretos, que merece un trabajo discreto.
El sincronizador, o, para las grandes empresas, un equipo de sincronizadores, sería responsable de resolver los problemas de nuevos trabajadores, nuevos grupos y nuevas ideas. Los sincronizadores ayudarían a los nuevos trabajadores al garantizar que sus gerentes, mentores y colegas estén con ellos en la oficina durante un período de incorporación temprano. Planificarían tiempo en persona para que los nuevos compañeros de equipo se conocieran como personas reales y no solo como personalidades abstractas en línea. Coordinarían la formación de nuevos grupos para abordar nuevas ideas de proyectos, de la misma manera que los equipos científicos modernos reúnen a los investigadores adecuados de todo el mundo para coautor de nuevos artículos. Planificarían retiros y reuniones frecuentes en toda la empresa, incluso para los trabajadores que nunca tienen que estar juntos, con el entendimiento de que las mejores ideas nuevas, ya sea en ciencia, consultoría o medios, a menudo provienen de la sorprendente hibridación de conocimientos dispares.
El debate sobre el trabajo remoto se ha polarizado profundamente entre las personas que lo consideran una necesidad moral que está más allá de la crítica y aquellos que lo consideran un asesino de la cultura que está más allá de la reparación. Al igual que la oficina, el trabajo remoto nunca desaparecerá y, al igual que la oficina, tiene problemas importantes que merecen nuestra atención. Resolver los problemas del trabajo remoto es un trabajo que vale la pena hacer.
A principios de año les mostramos la primera experiencia de la cual tenemos registro en este novedoso formato que no fue tan buena. En esta ocasión les compartimos una mejor experiencia.
Para alguien que ha pasado mucho tiempo en las ferias de carrera del campus, Alex Korine no es fanático. Las operaciones globales senior lideran en la firma tecnológica Capgemini los compiten con las citas rápidas. «El modelo es intensivo en volumen», dice. “Miles de personas se ven obligadas a entrar en un solo lugar para tener conversaciones forzadas sobre sus carreras. Nunca fue una forma de hacer una conexión real «.
Las ferias de carrera virtual de campus, necesarias por la pandemia, no fueron mucho mejores. De alguna manera, dice Alex, fueron peores: “Fue una mala implementación. Tienes una conversación de dos minutos con un candidato en Zoom o equipos, luego esa persona se va y la siguiente persona entra. No hay discusión abierta, ni libertad. Tuvimos cero éxito «.
En lugar de revolcarse en su frustración, el equipo vio una oportunidad. El vicepresidente y liderazgo global de la adquisición de talento, Ajay Sah, les emitió un desafío: el enfoque de reinvestigación de Capgemini para el reclutamiento del campus utilizando la realidad aumentada y virtual (AR/VR).
¿Qué pasaría si pudieras diseñar una feria de carrera que estuviera desarchado por el espacio físico pero te permitiera hacer todas las cosas que podría hacer en AR/VR: conectarse con los estudiantes, establecer contactos, mantener conversaciones individuales privadas?
El equipo adquirió auriculares Oculus y rápidamente se puso a trabajar. Nueve meses después, el 13 de abril, Capgemini organizó su primera feria de carrera universitaria en Metverse, la primera de su tipo en América del Norte. Alrededor de 75 estudiantes de cinco universidades se unieron a la sesión de cuatro horas. Diseñaron avatares, se pusieron gafas de realidad virtual (o iniciaron sesión en sus computadoras portátiles para la versión 2D) y, desde la comodidad de su hogar o dormitorio, caminaron por las puertas virtuales de Capgemini para encontrarse cara a cara con los reclutadores. Así es como Capgemini lo logró.
Decir que quieres crear un mundo virtual para mejorar el reclutamiento del campus es una cosa, pero en realidad hacerlo es otra muy distinta. «No somos diseñadores 3D», dice Alex, «somos personas de operaciones. Pero somos buenos para resolver las cosas «.
Lo primero que descubrieron es que hay muchas versiones de metaverso, dependiendo de la plataforma que use. El equipo pasó meses explorando diferentes productos para comprender las capacidades y personalizaciones antes de finalmente decidirse por Microsoft AltspaceVr.
Una función que encontraron más útil fue la capacidad de aprovechar el contenido generado por el usuario. En lugar de diseñar todo desde cero, Alex dice: «Pudimos tomar un poco del desarrollador A, un poco del desarrollador B, todo publicado en estos foros abiertos y, en cierto sentido, desarrollar nuestro mundo».
El desafío más amplio fue diseñar un espacio que se sintiera familiar para los estudiantes universitarios. «Necesitábamos que pareciera una feria de carrera», dice Alex. «Debido a que estás en el metaverso, ya hay una gran curva de aprendizaje. No queríamos que también fuera una curva de aprendizaje sobre cómo funcionaba el evento «.
Después de meses de optimizaciones de diseño, lo que surgió fue una representación virtual de una feria de carrera típica del campus, con cabinas de reclutador y señalización alegre, ¡pregúntanos sobre nuestras posiciones abiertas! – Aunque con algunas campanas y silbatos arrojados: dardos, aros de baloncesto y un perro residente, dice Alex. «Amamos las mascotas».
Paso dos: otorga la voz
Por supuesto, una vez que lo construyes, no hay garantía de que vendrán. Para garantizar una buena participación, el equipo de Capgemini se asoció con los centros de carrera del campus para promover el evento. Se comunicaron con cinco universidades: Pace University, University of South Carolina, Northeastern Illinois University, Northern Illinois University y Stony Brook University, en regiones donde la compañía estaba contratando estudiantes.
«Inicialmente nos inundaron preguntas», dice Danielle Amaddeo, especialista en adquisición de talentos en Capgemini. «» ¿Qué quieres decir, metaverso? «, Preguntaron. Tuvimos muchas reuniones virtuales. Intentaban envolver sus cerebros a su alrededor, de la misma manera que éramos ”.
Las cinco escuelas acordaron participar en el piloto, y una, la Northeastern Illinois University, incluso compró auriculares para que los estudiantes lo usen.
A diferencia de la mayoría de los grandes eventos de reclutamiento del campus en los que interactúas con una amplia gama de estudiantes, una feria virtual permitió a los reclutadores apuntar con precisión los tipos de asistentes que querían conocer: principalmente personas mayores en el espacio tecnológico.
Luego, el equipo trabajó con los centros de carrera para correr la voz, creando todo, desde volantes y correos electrónicos hasta un enlace RSVP. Los estudiantes que se registraron recibieron instrucciones detalladas sobre cómo descargar Altspace y configurar su realidad virtual para que no hubiera dificultades técnicas el día de la feria.
Y, aparte del avatar ocasional sin brazos, no hubo inconvenientes. En un tranquilo miércoles por la mañana en el Metaverso, docenas de estudiantes se archivaron en una habitación llena de sol, conversaron con reclutadores y entre sí, hicieron preguntas, escucharon, y durante un tiempo, tal vez, mientras miraban por la ventana a un interminable Valle de acantilados de arenisca, reflexionó sobre cómo podría ser su futuro.
Desde el punto de vista de reconocimiento de marca, el evento fue un éxito. «No teníamos un objetivo de contratación en mente», dice el líder de operaciones de reclutamiento global Meghan McNeil Gavin, quien supervisaba el proyecto. «Nuestro objetivo era ser innovador, probar algo nuevo y crear asociaciones con las escuelas». Las cinco universidades ya han pedido hacer ferias individuales en sus escuelas.
«Esto se trataba realmente de preparar el escenario», dice Alex. Ahora que se crea gran parte de la construcción, y la curva de aprendizaje se ha reducido, ve un camino fácil hacia el éxito futuro.
Otra métrica de éxito fue la cantidad de rumores que recibió la compañía a raíz de la feria. Después del evento, se alentó a los asistentes a compartir su experiencia en las redes sociales, bajo el hashtag #CAPGEMINIMETAVERSECEERFAIR.
Muchos lo hicieron, incluida Nayana Mahajan, un estudiante de posgrado en la Escuela de Informática de la Universidad Pace. En una publicación de LinkedIn de abril, habló sobre asistir a la primera feria de carrera en Metverse: «Fue una experiencia muy diferente y pude entrar en el mundo futuro».
A continuación se muestra una captura de pantalla de su avatar el día de la feria, una mujer joven de aspecto seguro con cabello marrón corto, grandes ojos en forma de almendras y brazos desatados. Ella agrega: “Ignora mi avatar, todavía estaba aprendiendo… !! #oportunidad.»
La práctica de reducir la jornada laboral sin afectar los salarios se abre paso en España, aunque por ahora pocas empresas la adoptaron; cómo lo viven los empleados, qué pasa en otros países y qué nuevos riesgos aparecen, según El Pais.
Para Sara Cabrerizo, el lunes es un día feliz. “Me levanto tarde. Voy al gimnasio o a natación con mi madre, hago recados… lo que me cuadre”, explica en la oficina de Good Rebels en Madrid. Esta agencia de marketing digital es una de las pocas empresas que en España aplican la jornada de cuatro días, con 32 horas a la semana de trabajo, en vez de 40. “Mi vida ha mejorado de forma brutal”, dice. Comparte opinión con su compañera Inés Aguilar, que no trabaja los viernes: “Estoy menos estresada. Puedo hacer cosas para las que antes no tenía tiempo, como aprender italiano”. Ambas cobran lo mismo que cuando trabajaban cinco días a la semana.
Iliana del Barrio, de 39 años, tiene dos hijos y trabaja cuatro días. “El viernes por la mañana es mi día de hacer lo que me apetezca. Antes, si quería ir a la peluquería o a lo que fuera, tenía que dejar a los niños con las abuelas. Concilio mucho mejor”. Es administrativa en EMA Competición, una academia de mecánica de motocicletas en Málaga que introdujo la jornada de cuatro días en 2019.
Los trabajadores de la empresa granadina Grupo Deluxe, dedicada a productos para el tratamiento de agua, son aún más convincentes. “Me tendrían que pagar el doble para irme a otra empresa. Qué chasco sería volver a cinco días”, dice la administrativa Verónica Ávila, de 40 años.
La semana laboral de cuatro días se abre camino en España, aunque en un porcentaje muy minoritario: el número de empresas que se sabe que lo hacen no llega a las dos docenas. El Ministerio de Industria inició el trámite para que 150 empresas prueben el sistema, siempre sin rebaja salarial (en Telefónica o Desigual existe, pero implica menos sueldo). Hay una propuesta oficial que implica dar ayudas de entre 2000 y 3000 euros por trabajador a las empresas que se adhieran a un plan de reducción de jornada.
El objetivo es probar si la reducción manteniendo los sueldos es asumible por parte de las empresas y no baja su productividad ni sus márgenes. No son las únicas iniciativas de estas características. En el Reino Unido se acaba de poner en marcha un experimento, el mayor sobre esta cuestión, y por seis meses 73 empresas con 3000 empleados en total aplicarán el esquema 100-80-100, es decir, 100% de salario, 80% del tiempo de trabajo y 100% de efectividad. Los investigadores de varias universidades, como Cambridge y Oxford, observarán cómo responden los empleados l estrés añadido, la satisfacción laboral, la salud, el sueño y el bienestar, entre otros factores.
Desde la izquierda, Juanmi Díez, Inés Aguilar, Sara Cabrerizo, Joel Calafell y Kike Valdenebro, trabajadores de Good Rebels, consultora de marketing en la se trabaja cuatro días a la semana. Fuente: Moeh Atitar
¿Mayor estrés?
El estrés extra es uno de los principales riesgos que señalan los detractores. “A mí no me pasa, pero entiendo que a algunas personas les puede estresar un poco más”, considera Juanmi Díez, de 33 años, empleado en Good Rebels, que al principio dudaba: “Me parecía un disparate porque pensaba que ya teníamos suficiente libertad para gestionar nuestro tiempo”, afirma.
Joan Sanchis, profesor asociado de Economía Aplicada en la Universitat de València y asesor de la Conselleria de Economía Sostenible de la Generalitat Valenciana cree que si el trabajador está más agobiado, la empresa aplica mal la jornada de cuatro días: “Si la gente va a estar más cansada, no sirve. Lo importante es innovar para corregir las ineficiencias y que ello repercuta en la productividad. Podemos hacer lo mismo en menos tiempo sin agobiar al trabajador”. Sanchis recurre a los datos de la OCDE para justificar su afirmación: los empleados de España están entre los que más horas trabajan, pero su productividad es baja en comparación con Alemania o el Reino Unido.
En España se trabaja 1577 horas al año, en promedio, 245 más que en Alemania y 210 más que en el Reino Unido, pero estos países generan más riqueza. La diferencia se debe en parte a que los países más ricos suelen tener una economía más tecnificada e industrial y empresas más grandes, mientras que en economías como la española tienen más peso sectores más intensivos en mano de obra y la mayoría de las firmas son pymes.
¿Se puede trabajar lo mismo en menos horas? La iniciativa no sale gratis. En la empresa de software Delsol, pionera en aplicar la semana laboral de cuatro días en España, contrataron a más personal para poner en enero de 2020. “La plantilla pasó de 160 a 185 personas para repartir la carga de trabajo”, explica la responsable de recursos humanos, Ana Arroyo, que añade que el objetivo es fomentar la conciliación.
Sanchis explica que en empresas regidas por turnos (como la hostelería o la industria) implementar la jornada de cuatro días exige más personal, pero en otras con un carácter más creativo puede no ser necesario.
En Delsol, para aprovechar el tiempo se han introducido algunos cambios, como reducir de una hora y media a una hora el tiempo para comer e intentar que las reuniones no duren más de 20 minutos. Rocío Ramos, de 41 años, trabaja en atención al cliente: “En ese día libre puedes hacer muchos recados y descansar”, explica. Ramos no cree que el trabajo sea más estresante: reconoce que al principio “es más intenso”, pero luego poder cargar pilas un día vale la pena. “Madre mía, si tuviéramos que volver a los cinco días… nos daría algo”, bromea. Dos años y medio después de poner en marcha la semana de cuatro días, las encuestas entre empleados y clientes de Delson indican una mejora de ambiente laboral y de la calidad del servicio, según Arroyo. Y la empresa ha subido la facturación un 20%.
Conciliar las actividades
El objetivo de la conciliación fue el que llevó a Daniel Magaz, de 47 años, gerente de Toldos Porriño, a aplicar los cuatro días, en septiembre de 2021. “Trabajamos nueve horas al día, es decir 36 semanales, en turnos de lunes a jueves y de martes a viernes”, explica. Se contrató a una persona más. “Durante muchos años fui trabajador de banca e hice muchas horas, pero cuando fundé mi empresa en 2013 mi mentalidad era combinar beneficios económicos y sociales”, explica. “Los cuatro días se hacen de una manera más intensa, la gente se centra más y hay menos tiempos muertos; creo que la cosa va bien: no hemos notado pérdida de productividad”, afirma.
Falta por ver si este tipo de iniciativas solo resultan viables en empresas a las que les va bien el negocio, que además no tienen plantillas muy grandes y cuyos propietarios muestran sensibilidad por los temas de conciliación, o puede generalizarse.
Para los sindicatos es positivo hablar del tiempo de trabajo y en las negociaciones de convenios se presiona para lograr mejoras. “Es una reivindicación fundamental y en muchos convenios hemos pasado de 40 horas a 35 o 37,5, dice Carlos Gutiérrez, secretario de Estudios y Formación de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras.
Hay modalidades, de todas maneras, muy cuestionadas, como el caso belga. Allí, el Gobierno prepara una reforma laboral que permite, previo acuerdo entre empresa y sindicato, trabajar cuatro días, las mismas horas, con jornadas de entre 9,5 y 10 horas diarias.
“Es una aberración, entre ir y volver a casa, son jornadas muy largas”, opina Gutiérrez. Un caso de éxito es el de Islandia que, entre 2015 y 2019 hizo un experimento para pagar a los empleados lo mismo trabajando cuatro días, y la productividad se mantuvo o mejoró. En Nueva Zelanda se hicieron pruebas y los resultados no siempre fueron satisfactorios. Un estudio de las profesoras Helen Delaney y Catherine Casey, de la Universidad de Auckland, concluyó que, tras el cambio de jornada, algunos empleados sintieron que el trabajo era más estresante y que recibían más presiones para cumplir con los objetivos. Había menos descansos y socializaban menos.
“No sé a qué velocidad se va a implantar esto. No sé si lo vamos a ver en 20 años o va a tardar una generación, como en su momento se extendió el fin de semana de dos días. Pero creo que es imparable. En dos décadas nos parecerá normal trabajar cuatro días”, añade Kike Valdenebro, de 49 años, socio de la agencia de marketing digital. Tiene claro que las empresas que implementan el modelo tienen una ventaja “imbatible” en la selección de personal: “Es más sencillo captar talento cuando ofreces flexibilidad”.
Les compartimo una nueva mirada sobre lo que nos va dejando la pandemia… esperemos!
Cuando el trabajo remoto se generalizó, creó nuevas oportunidades para una variedad de personas, desde padres que trabajan hasta empleados que viven lejos de los centros de trabajo. Pero un grupo que se ha beneficiado particularmente son los trabajadores neurodivergentes: aquellos con dislexia, TDAH, síndrome de Tourette, trastorno del espectro autista (TEA) u otras afecciones neurológicas atípicas.
Para las personas que son neurodivergentes, la cultura de la oficina en persona ha sido tradicionalmente difícil. Los sonidos, las luces brillantes e incluso los olores fuertes pueden hacer que algunos experimenten una sobrecarga sensorial. Las reuniones de equipo plantean desafíos, ya que los trabajadores con diferencias cognitivas pueden tener dificultades para interpretar las señales sociales y los estilos sutiles de comunicación. Y los viajes al trabajo a menudo están llenos de imprevisibilidad y cambios, lo que puede ser agotador para las personas con TEA.
Durante años, los empleados que son neurodivergentes y las personas con una variedad de discapacidades han solicitado el trabajo remoto como una adaptación, e incluso cuando sus casos llegaron a los tribunales, a menudo se les negó. Desafortunadamente, eso significó que muchos quedaron fuera de la fuerza laboral. Los estudios estiman que un asombroso 50% a 75% de los 5,6 millones de adultos en los EE. UU. con TEA están desempleados o subempleados. Mientras tanto, en el Reino Unido, el 32 % de las personas con TEA trabaja, pero solo el 16 % tiene un empleo a tiempo completo, en América Latina más del 90%.
Esto presenta una oportunidad real para los empleadores. Las personas con diferencias cognitivas tienen rasgos y fortalezas, como la creatividad, la inventiva, una gran atención a los detalles y un enfoque sostenido, que pueden convertirlos en excelentes empleados.
¿Cómo puede aumentar la neurodiversidad en su lugar de trabajo y apoyar a los trabajadores remotos neurodivergentes? Para obtener más información, sigue leyendo.
Comprender los beneficios de un lugar de trabajo remoto
Una de las principales razones por las que las personas con diferencias cognitivas prosperan como trabajadores remotos es porque tienen más control sobre su entorno. Si les molesta la iluminación intensa o los ruidos, pueden crear áreas de trabajo silenciosas y con una iluminación tenue. Si están irritados por la ropa confinada, pueden usar pantalones de chándal (que, si somos honestos, muchos de nosotros lo usamos ahora). También pueden eliminar las interacciones sociales confusas al no tenerlas.
Las reuniones remotas también son mucho mejores para nivelar el campo de juego para los trabajadores que son neurodivergentes y que pueden encontrar agonizantes las reuniones en persona. Pueden tener dificultades para hablar en las reuniones, tener problemas para seguir las señales sociales o comprender los chistes, o perderse lo que no se dice.
Pero cuando las reuniones se llevan a cabo en línea, todos pierden el acceso a las señales no verbales, lo que puede ser liberador para los trabajadores neurodivergentes. E incluso los empleados que son neurodivergentes y luchan con las videoconferencias pueden beneficiarse de los subtítulos o una transcripción de una llamada de Zoom o incluso una grabación de la reunión.
Lleve algunos de los beneficios de un lugar de trabajo remoto a la oficina
Durante la pandemia, la consultora EY (Ernst & Young) más que triplicó a nivel mundial su número de empleados neurodivergentes, de 80 en 2020 a casi 300 trabajadores ahora, muchos de estos empleados en ciberseguridad, automatización inteligente o análisis de datos. sectores Hicieron esto mediante la creación de una serie de Centros de excelencia neurodiversos, incluidos los de Boston y Londres.
EY trabajó con los empleados para asegurarse de que tuvieran todo lo que necesitaban para tener éxito. Muchos optaron por ser completamente remotos. Para aquellos que optaron por trabajar en la oficina o en un arreglo híbrido, EY ofreció adaptaciones como un espacio silencioso, auriculares con cancelación de ruido e iluminación más suave. En un artículo reciente del Wall Street Journal, el fundador de los Centros de excelencia neurodiversos de EY, Hiren Shukla, dijo: “Cuando reduce el estrés del viaje y los estímulos ambientales, la iluminación, la temperatura, la textura, el sonido. . . están prosperando”.
Esto es particularmente cierto en el campo de la ciberseguridad, donde el hiperenfoque, la precisión, la persistencia y la capacidad de identificar patrones son muy valorados. Actualmente, hay 2,7 millones de trabajos de ciberseguridad que están vacantes. La contratación de más candidatos que sean neurodivergentes podría ayudar a abordar esa escasez.
Sin embargo, Valerie Paradiz, vicepresidenta de servicios y soporte de Autism Speaks, advierte contra la creencia de que si alguien tiene ASD, sus talentos se encuentran estrictamente en TI o finanzas. “Al igual que todos los demás”, dijo en un artículo de Forbes de 2021, “nosotros, los autistas, somos un espectro tan amplio como el resto de la población. No todos somos codificadores o gente de finanzas. Es importante señalar que necesitamos escalar en todas las industrias”.
Para ayudar a escalar en múltiples industrias, Autism Speaks inició la iniciativa Workplace Inclusion Now, que equipa a los trabajadores con ASD con las herramientas que necesitan para tener éxito y a los empleadores con las herramientas que necesitan para crear lugares de trabajo acogedores.
Debido a que cada persona es diferente, cada persona que es neurodivergente también ha tenido una reacción diferente al trabajo remoto. Según una investigación de la compañía de telecomunicaciones británica O2, el 34 % de los trabajadores con afecciones neurológicas dijeron que trabajar desde casa los ayudó a concentrarse, pero el 23 % dijo que los hizo más conscientes de sus desafíos. Si bien las reuniones por video generalmente se consideraban una bendición, el 45 % dijo que tuvo problemas para mantener el enfoque durante estas reuniones, el 44 % experimentó “fatiga de Zoom” y el 43 % se sintió abrumado por las plataformas de mensajería instantánea.
Además, algunos trabajadores prefieren la estructura y la consistencia del trabajo en la oficina y necesitan conexión social. Entonces, para ayudar a los empleados que son neurodivergentes a prosperar, pregúnteles qué funciona para ellos y qué adaptaciones necesitan y cree un plan personalizado a partir de ahí.
Las organizaciones diversas superan a la competencia. La investigación ha demostrado que las empresas que adoptan la inclusión de la discapacidad tienen ingresos un 28 % más altos que sus pares y el doble de los ingresos netos. También tienen el doble de probabilidades de tener retornos para los accionistas que superan a la competencia.
Las personas que tienen discapacidades neurológicas también ofrecen un nuevo punto de vista y, a menudo, representan mercados de consumo aún por explotar. Pero aún más, por la naturaleza misma de sus desafíos, han tenido que ser resistentes y demostrar un alto nivel de resolución de problemas y adaptabilidad. Y esas son cualidades deseables en cualquier empleado.
La corte suprema del país establece que hacer comentarios sobre la apariencia física de un superior en la empresa sí podría considerarse falta grave, aun si el comentario se hace a otro trabajador, según Gestión.
Los trabajadores pueden ser despedidos por hacer comentarios despectivos y en burla sobre sus superiores en chats de WhatsApp, según confirmó una reciente casación emitida por la Segunda Sala de Derecho Constitucional y Social Transitoria de la Corte Suprema en el expediente 24775-2019.
En el caso en cuestión, un trabajador, quien era además un dirigente sindical, se refería al gerente de Gestión y Desarrollo Humano de su empresa como “pelao” y “pelón”, entre otras frases, en un chat que compartía con otros trabajadores de la empresa, en el que no se encontraba la persona a la que se hacía referencia.
La empresa obtuvo acceso a los mensajes del chat y procedió a despedir al trabajador, alegando que no guardó el debido respeto, deferencia, buen trato y cortesía que se esperaba de su relación laboral y que se encuentran plasmados en el artículo 25, inciso f de la ley de productividad y competitividad laboral.
Ello llevó a que el trabajador afectado demandase a la empresa por despido fraudulento. Al respecto, la Corte Superior, en segunda instancia, le dio la razón al trabajador, indicando que no se habría configurado ninguna falta, ya que los hechos se dieron en el contexto de una conversación entre un dirigente sindical y su afiliado y no entre el trabajador y el empleador.
Sin embargo, la corte Suprema aclaró que “nada justifica el ofender a una persona por su apariencia física o referirse a ella de manera despectiva, por lo que la falta grave es evidente”, amparando el despido del trabajador.
Desde ya la empresa apeló.
Privacidad
Según explica César Puntriano, socio del estudio Muñiz, en este caso “se trató de un grupo de WhatsApp conformado por afiliados al sindicato de la empresa”.
Puntriano agrega que “la empresa accedió a la información, seguramente, porque alguno de los integrantes del chat hizo público su contenido. En este caso el empleador no intervino una conversación privada, sino que uno de los participantes puso en su conocimiento lo ocurrido.
Distinto sería si la empresa hubiese, por sus propios medios, accedido a la conversación privada de un trabajador.
La ley de productividad y competitividad laboral sanciona con despido todo faltamiento de palabra que se dé “fuera del [centro de trabajo] cuando los hechos se deriven directamente de la relación laboral”. Un chat con otros trabajadores encajaría dentro de dicho supuesto.
Falta el veredicto final, los mantendremos informados.
La cultura de la empresa pronto puede parecerse a lo que quieren los jefes, en lugar de lo que quieren los trabajadores, y eso podría significar mucha más gente en la oficina, según The Atlantic.
A veces, una tendencia que parece inevitable resulta ser una frágil criatura de las circunstancias. Por ejemplo, a lo largo de la década de 2010, una flota de empresas de tecnología de consumo tomó dinero de capital de riesgo para brindar servicios subsidiados, incluidos Uber y Lyft para viajes compartidos y DoorDash y Postmates para entrega de alimentos. Estas empresas se beneficiaron de un entorno de tipos de interés bajos, en el que los inversores estaban ansiosos por empresas con ambiciones de conquistar el mundo para gastar dinero y crecer. Luego terminó la fiesta: las tasas de interés subieron junto con los salarios nominales, los inversores exigieron ganancias y ahora una acción de Uber cuesta alrededor de un 40% de lo que cotizaba.
Recientemente, me he estado preguntando si la revolución del trabajo desde casa podría sufrir un destino similar. Claramente, la pandemia y la rápida recuperación económica ayudaron al trabajo remoto de varias maneras. El coronavirus cerró las oficinas y el mercado laboral ajustado resultante dio a los trabajadores el poder de renunciar a sus trabajos, luchar por más dinero y rechazar la tradición purgatoria de un viaje diario.
Pero así como la revolución de Uber para todo se basó en un conjunto específico de condiciones económicas que cambiaron muy rápidamente, el trabajo remoto podría ser sensible a los cambios económicos enérgicos.
Para entender a dónde voy con esto, desafortunadamente tenemos que hablar sobre la economía de los EE. UU., que no es muy divertida. La inflación se aferra obstinadamente a un máximo de 40 años y los precios nominales de la gasolina han establecido un récord. La Reserva Federal está tratando de enfriar la demanda elevando las tasas de interés, incluso cuando los precios de la energía están aumentando en gran parte debido a factores globales, como la guerra en Ucrania que restringe el suministro de petróleo. Aunque una recesión no es inevitable, la Fed corre el riesgo de destruir tanta demanda que EE. UU. caiga en una recesión en los próximos uno o dos años. E incluso si el crecimiento no se vuelve negativo, es casi seguro que el aumento de las tasas de interés producirá menos inversión, menos crecimiento, despidos y un aumento del desempleo.
En un futuro cercano, entonces, la gerencia puede recuperar la ventaja sobre el trabajo, a medida que la Gran Resignación se convierte en el Gran Relajamiento Laboral. La cultura de la empresa se parecerá más a lo que quieren los jefes que a lo que quieren los trabajadores, y eso podría significar muchos más traseros en los asientos. Según encuestas realizadas por el economista de Stanford Nicholas Bloom, casi el 80% de los empleados dicen que prefieren trabajar en casa al menos un día a la semana. Pero los gerentes están divididos sobre la cuestión de si los trabajadores remotos son tan productivos como los trabajadores de oficina.
}Ya estamos vislumbrando cómo una situación económica sombría podría hacer estallar la burbuja de las acciones, Hace varias semanas, Elon Musk les dijo a sus empleados que regresaran a la oficina o perderían sus trabajos. Inicialmente, esto parecía una amenaza directa por parte de un director ejecutivo excéntrico apasionado por la proximidad en la oficina. Pero días después, Tesla anunció que probablemente tendría que despedir al 10% de su fuerza laboral, lo que sugiere que Musk estaba usando la amenaza de regresar a la oficina para lograr que algunos de sus trabajadores renunciaran por su cuenta, sin la indignidad de anunciar un gran despido.
Este libro de jugadas moralmente dudoso está ampliamente disponible. Varias empresas de tecnología, incluida Apple, han probado (y en algunos casos han abandonado) una versión de esta estrategia de despido sigiloso, según el inversor Jason Calacanis. “Estas empresas son demasiado orgullosas para hacer despidos, así que en lugar de eso dicen: ‘¡Vuelve a la oficina o renuncia!’”, me dijo Calacanis en mi podcast, Plain English.
El multimillonario inmobiliario Stephen Ross articuló la otra cara de esta dinámica, prediciendo que así como los empleadores pueden usar una política de regreso a la oficina para alentar a los trabajadores a renunciar, los trabajadores pueden regresar para ganarse el afecto de sus jefes antes de que comiencen los despidos. “Los empleadores han dudado un poco porque no querían perder a sus empleados”, dijo a Bloomberg. “Pero creo que cuando entras en una recesión y la gente teme no tener trabajo, eso hará que la gente vuelva a la oficina. Tienes que hacer lo que sea necesario para mantener tu trabajo y ganarte la vida”.
El trabajo remoto no es solo un desarrollo macroeconómico. Es una tendencia cultural que, como todas las tendencias, es sensible a las reacciones negativas. Aquí hay una historia que uno podría contar que resultaría en la erosión de las normas. En empresas sin una cultura sofisticada de trabajo a distancia, muchos trabajadores más jóvenes ya terminan a la deriva. En una recesión, más oficinas podrían hacer que estos trabajadores jóvenes regresen a la oficina. A medida que desarrollen habilidades unos con otros y sientan que sus fortunas aumentan, podría formarse un movimiento escéptico entre la Generación Z, que podría aprovechar esta oportunidad para participar en su pasatiempo favorito: la guerra generacional descarada. Los trabajadores jóvenes harían TikToks virales sobre cómo los trabajadores mayores se ven como una mierda todo el día, vagando adormilados de sus camas a sus sofás. Mientras que para los Millennials regordetes y ¡Nunca salir de tu casa es un poco patético! sería la idea general. El hecho de que el trabajo remoto pueda ser más desafiante para el grupo demográfico más activo en las redes sociales podría conducir a algunos lugares impredecibles.
A pesar de todo esto, no estoy listo para predecir con confianza que una recesión acabará con la revolución del trabajo remoto, por tres razones. En primer lugar, millones de trabajadores del conocimiento claramente prefieren el teletrabajo tan profundamente que se necesitaría algo mucho más fuerte que una recesión: ¿la duplicación de su salario? ¿un acto de Dios?—para que agreguen un viaje diario a su horario diario. En segundo lugar, las recesiones conducen a la bancarrota, especialmente entre las empresas con estructuras de costos desordenadas (como, por ejemplo, pagar por un espacio de oficina que nunca usa). A medida que mueren las empresas más antiguas y favorables a la oficina, las empresas más jóvenes que trabajan desde cualquier lugar podrían surgir para ocupar su espacio. En este escenario, el trabajo remoto no desaparecería en una recesión. Avanzaría, un funeral corporativo a la vez.
En tercer lugar, desde un punto de vista puramente matemático, lo más racional que puede hacer una empresa de oficinas zombi durante una recesión es recortar el gasto en todo lo relacionado con la oficina. “Reducir los pies cuadrados de la oficina y volverse completamente remoto ahorra costos para muchas empresas”, me dijo Adam Ozimek, economista y defensor del trabajo remoto.
La recesión, si llega, será una prueba de estrés de un fenómeno emergente. El trabajo remoto prosperó cuando la pandemia estaba en su apogeo, cuando los gerentes estaban desesperados por retener a los empleados y cuando los trabajadores administrativos sabían que tenían poder. La pregunta es qué sucede cuando algunos de estos vientos de cola se debilitan. “Algunos empleadores responderán a una desaceleración con un plan de regreso a la oficina”, dijo Ozimek. “Algunos podrían estar felices de que el 20% de la fuerza laboral se vaya. Pero otros pueden ser realmente protectores con sus mejores talentos y dispuestos a hacer todo lo posible para mantenerlos”.
Con la ayuda de Big Freedia, Beyoncé destila 25 meses de insatisfacción en el lugar de trabajo, inquietud pandémica y marejada sindical en 4 minutos y 38 segundos de protesta bailable, según HR Dive.
Desde el Área de la Bahía hasta Boston, las abejas obreras necesitan un descanso porque el agotamiento laboral es real, e incluso la Queen lo sabe.
El sencillo más nuevo de Beyoncé, una llamada de atención titulada «Break My Soul», se siente perfectamente a tiempo, capturando las actitudes cambiantes sobre el trabajo en todo el mundo.
“No romperás mi alma”, canta la diva del R&B en el himno animoso, canalizando colectivamente a los empleados que están tratando de no quemar la vela en ambos extremos.
Y tal vez también esté alentando a los empleadores a que suelten el acelerador cuando dice:
«Maldita sea, me hacen trabajar tan malditamente duro /
Trabajo a las nueve / Luego salgo pasadas las cinco / Y trabajan mis nervios /
Es por eso que no puedo dormir por la noche»
Más empleados están hablando y exigiendo trabajo flexible, culturas empresariales más sanas y la expulsión del héroe del trabajo de la 1 a. m. En palabras de Beyoncé, están “buscando motivación”. Y las empresas que se suman y prioricen el bienestar de los empleados atraerán y retendrán talento.
La canción de Beyoncé, el primer lanzamiento de su álbum Renaissance y aclamado por muchos como el himno de la Gran Renuncia, llega cuando la salud mental de los empleados ha ocupado un lugar central en muchas empresas. Esas organizaciones están experimentando con semanas laborales de cuatro días, días sin reuniones, cierres de una semana, programas de bienestar de los empleados y otras ofertas para abordar los problemas del lugar de trabajo planteados por «Break My Soul». Algunos incluso están creando puestos de liderazgo de tiempo completo que se enfocan principalmente en el bienestar de los trabajadores.
Algunas empresas alientan a los empleados a compartir sus experiencias de salud mental entre pares. Como dice Beyoncé, “contárselo a todo el mundo”. La idea es mantener un espacio seguro para que los trabajadores hablen y busquen ayuda para sus problemas mientras se reduce el estigma.
Cuando las organizaciones prestan atención a la llamada para mejorar y proteger el bienestar mental de sus empleados, todos se benefician. Todo el mundo estará más sano gracias a ello: en el trabajo, en casa y dondequiera que Beyoncé exhorte a las masas trabajadoras a:
Libera tu ira / Libera tu mente / Libera tu trabajo
Libera la marea / Libera tu oficio / Libera el estrés
Más empleados están hablando y exigiendo trabajo flexible, culturas empresariales más sanas y la expulsión del héroe del trabajo de la 1 a. m. En palabras de Beyoncé, están “buscando motivación”. Y las empresas que se suman y prioricen el bienestar de los empleados atraerán y retendrán talento.
La canción de Beyoncé, el primer lanzamiento de su álbum Renaissance y aclamado por muchos como el himno de la Gran Renuncia, llega cuando la salud mental de los empleados ha ocupado un lugar central en muchas empresas. Esas organizaciones están experimentando con semanas laborales de cuatro días, días sin reuniones, cierres de una semana, programas de bienestar de los empleados y otras ofertas para abordar los problemas del lugar de trabajo planteados por «Break My Soul». Algunos incluso están creando puestos de liderazgo de tiempo completo que se enfocan principalmente en el bienestar de los trabajadores.
Algunas empresas alientan a los empleados a compartir sus experiencias de salud mental entre pares. Como dice Beyoncé, “contárselo a todo el mundo”. La idea es mantener un espacio seguro para que los trabajadores hablen y busquen ayuda para sus problemas mientras se reduce el estigma.
Cuando las organizaciones prestan atención a la llamada para mejorar y proteger el bienestar mental de sus empleados, todos se benefician. Todo el mundo estará más sano gracias a ello: en el trabajo, en casa y dondequiera que Beyoncé exhorte a las masas trabajadoras a:
Libera tu ira / Libera tu mente / Libera tu trabajo
Libera la marea / Libera tu oficio / Libera el estrés
Después de todo, debemos estar lo más en forma posible mentalmente para “dirigir este mutha” como la Sra. Beyoncé Giselle Knowles.
Con esta adquisición, el grupo multinacional italiano de RR.HH. fortalece su estrategia de expansión en América Latina, según el Cronista
Gi Group Holding, una de las mayores multinacionales proveedoras de servicios de recursos humanos y soluciones de tercerización, anuncia la adquisición de Bruno Matarazzo y Asociados (BMyA), la firma de outplacement líder en Argentina.
Bruno Matarazzo y Asociados es miembro de Career Star Group y lidera el servicio de outplacement en el país desde hace más de 30 años, operando a través de su propio equipo de consultores especializados y socios locales. Su posición de liderazgo se ve fortalecida por su cobertura de más del 70% del mercado local, brindando asesoría en procesos de outplacement a las principales firmas del país.
Durante el último año, Gi Group Holding adquirió seis empresas en Brasil (Stato, Kelly Brasil, Laborh y otros) y una en Colombia (Focun Group). Esta nueva incorporación al Grupo en Argentina lo consolida en el mercado laboral latinoamericano. A través de todas estas empresas, Gi Group ofrece una amplia gama de servicios relacionados al sector, con un enfoque especial en el reclutamiento y la dotación de personal temporal y permanente. Sus equipos se caracterizan por su gran experiencia, su enfoque orientado a la solución y su empatía hacia clientes y candidatos, alineados con los principales valores de la empresa: ser sencillos, humanos y expertos.
Rui Rocheta y Alejandra Figini de Gi Group Holding.
Gi Group Holding tiene presencia directa en 30 países de todo el mundo yen 2021 alcanzó los 3.2 billones de euros de facturación, al ofrecer sus servicios a más de 20.000 empresas. Esto colocó al Grupo como la 5° empresa europea más grande en reclutamiento y selección, y la 16° a nivel mundial. El grupo considera a Latinoamérica entre sus cinco mayores mercados.
«Luego de establecernos como líderes en Brasil, el mercado más grande de la región, continuamos nuestra estrategia de adquisiciones para posicionar a Gi Group como el proveedor principal de Recursos Humanos en América Latina», señaló Rui Rocheta, director de Gi Group Holding para LATAM y Península Ibérica.
Alejandra Figini, Country Manager de Gi Group Holding en Argentina, agregó: «Estamos orgullosos de sumar a nuestro portafolio una empresa tan prestigiosa y reconocida como Bruno Matarazzo y Asociados. Esta adquisición significa que Gi Group Holding ahora puede ofrecer en Argentina una gama completa de servicios de recursos humanos, desde reclutamiento y gestión de personal hasta consultoría en outplacement».
Las empresas pueden ayudar a combatir el estrés financiero de sus talentos según Alejandro Lema
Las personas generalmente nos preocupamos por gastos, préstamos, deudas, cuentas o impuestos. La lista puede ser interminable y su carga puede afectar el desempeño del talento sin darse cuenta de la causa. Por eso, las organizaciones deben cuestionarse el interés en acompañar a sus colaboradores ante este tipo de temas. Un detalle no menor es la falta en nuestro sistema educativo de orientación financiera.
Según informó Equifax, que administra el Clearing de Informes, hay casi un millón de uruguayos con registros de incumplimientos por no haber pagado en tiempo y forma a mayo del presente año.
Los empleados con enseñanza media finalizada, no han recibido de manera formal herramientas para administrar su dinero, teniendo un ritmo frenético que los empuja a “vivir al día”; o enseñando la importancia de ahorrar e invertir. Principalmente, cómo manejar las finanzas personales como un negocio. Por eso es un error pensar que el estrés financiero es exclusivo de quienes tienen menores ingresos. ¡De los imprevistos nadie se salva!
Una persona estresada, es una persona que no rinde en su trabajo, por la preocupación, pero también por la desmotivación, siente que en su jornada no alcanza a cubrir todos sus gastos. Para la organización, ese empleado representa también un problema, dado que no es todo lo eficaz que podría ser, dirigiéndose en muchos casos a la informalidad laboral.
La educación financiera es una necesidad, permite tener trabajadores más estables, menos estresados y alineados con la organización, colaborando con la reducción de la rotación y la probabilidad de accidentes laborales.
Además, muchos de los colaboradores lidiarán con problemas de este tipo en el horario laboral y pasarán al menos 5 horas a la semana pensando en ello. Imaginen un trabajador realizando sus tareas en altura u operando una maquina no enfocado en su cometido, preocupado en cómo pagar el cumpleaños de 15 de su hija o las cuotas pendientes de un televisor 50 pulgadas. Un colaborador extendiendo exacerbadamente su jornada de trabajo, con el fin de realizar horas extras y aumentar sus haberes sin evaluar la amenaza de no descansar adecuadamente. No solo es un riesgo para él sino para sus compañeros de equipo, suficiente para que las organizaciones enciendan una luz amarilla.
Según reportes de PwC sobre el bienestar financiero de los empleados, un 59 % de los trabajadores están preocupados por sus finanzas. Las empresas a través de sus áreas de Gestión Humana tiene como desafió ayudar a sus talentos a comprender mejor su bienestar financiero. El principio clave en este tema, es que comprender y brindar herramientas no es gestionar su económica personal. En cualquier estrategia de bienestar de la empresa, la educación financiera debe incluirse por su relación con el bienestar mental, emocional y físico. Es por esto que se han involucrado a esta temáticas áreas como seguridad y salud ocupacional (SySO) o incorporado a la agenda de las comisiones de seguridad bipartitas.
Esto ha llegado a impactar en la proyección de talentos y alterado planes de carrera y capacitación. La necesidad de incrementar ingresos rápidamente supera en algunas ocasiones la decisión de capacitarse o invertir tiempo en los roles que el colaborador es realmente útil y generador de valor para la organización.
Equipos de gestión del talento en Uruguay han identificado al estrés financiero como una causa significativa para explicar ausentismo y accidentes de trabajo en la industria. Llegando a la conclusión que el bienestar financiero es una condición y no una ventaja para el cuidado del talento. En los últimos años, las tendencias en los departamentos de RR.HH. se basaban en promover la salud física de los empleados, ofreciendo descuentos en gimnasios y comida saludable, por ejemplo, en este último tiempo la salud financiera se convirtió en una herramienta clave para incrementar el bienestar de los colaboradores.
¿Cómo pueden las empresas apoyar esa educación financiera?
La implementación de programas internos de educación financiera tiene como principales cometidos ayudar al empleado a manejar su economía familiar y a mantener en equilibrio sus finanzas; esto le dará seguridad y confianza, permitiendo concentrar mejor sus energías en las actividades laborales y mejorar su rendimiento y capacidad de innovación. Siempre teniendo claro que no es meterse en el “bolsillo” del empleado. Implementar un programa para mejorar la capacitación financiera de los empleados es un asunto complejo, no se trata solo de enseñar algunos conceptos y herramientas, sino comprender cuáles son los problemas financieros y como toman las decisiones los colaboradores, esto ayudará a seleccionar las mejores estrategias a desarrolla en la organización.
La necesidad o problema a trabajar es darle a los empleados nociones básicas de finanzas personales, desde cómo ordenar los gastos, cómo armar un presupuesto, cuáles son las mejores prácticas de ahorro, etcétera. En la práctica de estas instancias es importante evaluar si la empresa debe invitar directamente a los colaboradores afectados que más necesitan de estas herramientas, o dejar abierta a interesados en las temáticas.
No todos los colaboradores tienen un diagnostico de sus finanzas y de cómo pueden mejorar, por eso un cuestionario de bienestar financiero puede orientalos sobre su capacidad para atender gastos de emergencias, cubrir los gastos mensuales, frecuencia con la que sobrevive con sus finanzas.
En algunas organizaciones a nivel regional existe una preocupación por ayudar y capacitar a sus empleados en el manejo de sus finanzas promoviendo programas de bienestar financiero o diseñados a medida según las distintas necesidades o preocupaciones de los grupos. Por ejemplo, planes de inversiones. Hablar de ahorro es proponer objetivos para el armado de un presupuesto, a través del cual podrán fijar una meta a alcanzar en el corto, mediano o largo plazo (no se ahorra sin un objetivo).
Por otro lado, los talleres y las capacitaciones sobre finanzas personales con seguimiento están a la orden del día en las grandes empresas. Según los recursos de la organización, es conveniente evaluar si estos temas serán moderados por referentes de la organización o asesores externos. Esto está directamente relacionado a la cultura de la empresa. No es fácil comenzar a hablar de estos temas y para romper el hielo una alternativa es involucrar a un tercero.
El desafío para la gestión de personas es identificar esta necesitad y utilizar las mejorar herramientas a medida para mitigar accidentes y alcanzar mejores resultados.
Los estimulos fiscales iniciados durante la pandemia parecen llegar a su fin así y al parecer se inicia un nuevo ciclo de correcciones para el cual debemos estar preparados, según CharterWorks
A medida que los despidos empiezan a aparecer en el primer mundo y aumentan los temores de una recesión, las organizaciones luchan con nuevas preguntas sobre si, cómo y cuándo congelar la contratación o hacer recortes. Después de pelear la guerra por el talento con beneficios y recursos mejorados para los empleados, ¿es necesario eliminar esas cosas? A medida que los presupuestos se reducen, ¿cómo se debe sopesar el ahorro de puestos de trabajo frente a la continuación de la inversión en las personas? ¿Cómo pueden las empresas afrontar los despidos sin deshacer el progreso realizado hacia un futuro laboral más flexible y humano?
Nos comunicamos con Lars Schmidt, fundador de la firma de asesoría de RR.HH.s Amplify y autor de Redefining HR, para hablar sobre las mejores prácticas en torno a los despidos y lo que las organizaciones pueden hacer para preservar sus agendas en torno al futuro del trabajo. A continuación se muestra una transcripción de nuestra conversación, ligeramente editada para mayor claridad:
Nota recomendada: Pregunto a su Equipo como Evitar Despidos ¡Y su Respuesta lo Sorprendio!
Con todos los despidos que han ocurrido en las últimas semanas, ¿hay alguna empresa que se te ocurra como un lugar que realmente lo haya hecho bien? ¿O por el otro lado, alguien que realmente lo entendió mal?
Es duro. Aparte de un puñado de empresas como Coinbase (que recientemente rescindió las ofertas de trabajo aceptadas), muchos de los despidos han pasado desapercibidos. Pero hay escenarios que no son ideales, como tener despidos masivos de Zoom. Ha habido algunos casos públicos de eso, y ciertamente esa no es la manera de hacer las cosas. Creo que fue una de las empresas tecnológicas europeas que tuvo despidos en los que su ejecución fue bastante terrible: básicamente, el director ejecutivo hizo todo lo posible y dijo: ‘Dentro de 48 horas, tendrá noticias de alguien y tendrá un mensaje que será o te quedarás o te irás».
Estás poniendo a tus empleados en esta posición donde es, ‘¿Tengo un trabajo o no?’ Cuando estás tomando esas decisiones, anúncialas con claridad y amabilidad, y hazlo rápido. Cuando te vas, la gente está en el limbo, obviamente es increíblemente estresante para los empleados, e incluso para aquellos que se quedan, hay un golpe de moral. Está la culpa del sobreviviente: ‘¿Por qué me quedo y mi colega con el que he estado trabajando no?’
Mirando hacia atrás al comienzo de la pandemia, el caso de estudio sobre cómo hacer una (reducción de personal) fue Airbnb. Obviamente su negocio fue devastado. Y tuvieron un despido bastante considerable, pero la forma en que lo hicieron fue muy reflexiva. [CEO] Brian Chesky envió un correo electrónico a todos los empleados. Se adueñó de todo. Él dijo: ‘Saben, para aquellos de ustedes que están afectados, es comprensible que se sientan molestos. Y esta es una experiencia muy difícil de atravesar. Pero sepan que yo tomé la decisión’. Simplemente demostrando ese liderazgo.
También hicieron pequeñas cosas como permitir que todos sus empleados que se vieron afectados conservaran sus computadoras portátiles. Básicamente, redistribuyeron su equipo de reclutamiento en una agencia de reubicación. Obviamente, no estaban reclutando, por lo que todo el equipo de reclutamiento se centró en ayudar, ya sabes, a estas personas a aterrizar en otros roles. Crearon una de las primeras listas de despidos, que ahora se ha convertido en una práctica común en tecnología. Si desea un modelo sobre cómo hacerlo de una manera reflexiva, mirar hacia atrás a cómo Airbnb ejecutó el suyo en 2020 es un gran ejemplo.
¿Existen otras mejores prácticas que intervienen en la ejecución de estas decisiones? ¿O en decidir quién se ve afectado por los recortes?
Decidir a quién cortar, es difícil dar un marco claro para eso porque va a ser muy individualista para la empresa. Si no está en modo de crecimiento, entonces las funciones de crecimiento probablemente serán el objetivo. Por lo general, el desarrollo y la ingeniería no lo son, a menos que las condiciones del mercado les hagan cambiar la hoja de ruta de su producto. Meta, por ejemplo, invirtió mucho en su equipo de metaverso y VR, y parece que están desacelerando un poco eso. Los equipos de reclutamiento están en la primera línea de mucho de esto, porque cuando hay despidos o pausas en la contratación en preparación para una recesión económica, por lo general no se necesita la misma cantidad de reclutadores.
Hay un riesgo. Cuando observa algunos de los despidos que están ocurriendo, algunos son de compañías que probablemente contrataron en exceso para empezar, y es más una corrección que una reducción. Algunos directores ejecutivos están usando esto como una tapadera para decir: «Todo el mundo está haciendo esto». Si estamos pensando en hacerlo, ahora es el momento”. Pero existen ramificaciones potenciales a largo plazo de tener despidos. Es difícil reclutar gente si recortas demasiado esos despidos. En este momento, las empresas están haciendo ajustes a lo que parece ser una recesión económica, pero no sabemos cuán profunda y por cuánto tiempo, y si realmente se convierte en una recesión total.
Si las cosas comienzan a recuperarse y vuelven al modo de contratación, será difícil para ellos. Van a empezar con el pie trasero. Va a ser más difícil contratar. Y dependiendo de cómo ejecutaron sus RIF, potencialmente habrá daños a la marca. Los empleados están hablando de lo que está pasando. Están compartiendo cosas en Glassdoor y LinkedIn y en sus propias redes sociales. Entonces, no es difícil hacer un poco de diligencia, si está considerando una empresa, decir: ‘Oye, sé que tenían un RIF. ¿Cómo ejecutaron eso? ¿Estaban pensativos? ¿Lo estaban haciendo desde el punto de vista de la experiencia del empleado? ¿O fue solo un corte sin ningún tipo de cuidado o apoyo para las personas afectadas?
Más allá de abordar los despidos de manera reflexiva y concienzuda, ¿hay algo que los líderes puedan hacer para disminuir ese daño, en el momento o en el futuro?
Ofreciendo servicios de outplacement, por ejemplo. La mayoría de las empresas hacen eso en estos días, así que si no lo haces, eso es una especie de menos uno. Eso es bastante frío pero creo que la gente estará mirando, ¿cómo lo anunciaste? ¿Qué tipo de paquete de indemnización diste? Debido a que tantos empleados están compartiendo esos datos públicamente, es fácil para posibles contrataciones futuras volver atrás y ver, ¿cómo hizo esto realmente? Por mucho que la situación de Coinbase fuera subóptima, aprecié cómo LJ Brock, su director de personal, salió y escribió esa publicación que decía: «Esto es lo que estamos haciendo» del tipo de apertura y transparencia que no tenía que hacer, pero lo hizo. Hacer que el jefe de personal, el oficial o el director ejecutivo comuniquen el qué, el por qué y el cómo, esa es una práctica inteligente, porque nuevamente, si no comparte esa información, los futuros candidatos pueden asumir lo peor. Por lo tanto, es una buena práctica compartir una publicación pública.
Volviendo a ese ejemplo de Airbnb, es similar a lo que hizo Brian: ‘Esto es lo que hicimos, esto es quién se vio afectado, este es el motivo por el que tomamos las decisiones. Así es como se conecta con los objetivos más amplios a corto, mediano y largo plazo del negocio». Proporcione la mayor transparencia que pueda, probablemente más translucidez que transparencia, porque no va a compartir todos los detalles, pero tendrá el por qué. ahí ayuda.
A medida que las empresas intentan equilibrar la preparación para una posible recesión con la continuación de la inversión en las cosas que las hacen un buen lugar para trabajar, ¿cuáles son algunas de las consideraciones en el manejo de esas dos ideas en conflicto?
Existe un verdadero latigazo en torno a este momento en el que nos encontramos, porque hasta hace cuatro o cinco semanas, habíamos estado en un mercado en auge durante más de un año. ¿Correcto? El mercado de reclutadores nunca había estado tan caliente. El mercado de los líderes de RR.HH. nunca había estado tan en auge. Las ofertas y el combate cuerpo a cuerpo en lo que respecta a la compensación estaban en niveles que nunca habíamos visto. Y luego, en un período de cinco, seis semanas, se dio un cambio completo.
A medida que las empresas están pensando en cómo deben manejar esto, probablemente deberían haberlo hecho antes, pero realmente deben considerar la contratación. Como: ‘¿Estos deben ser empleados de tiempo completo o podemos contratar parte de esto? ¿Podemos aportar recursos del proyecto para aumentar nuestro personal para hacer esto? ¿Realmente necesitamos a estas personas en la empresa y en la nómina? Cuando miras el nuevo mundo laboral que estamos construyendo, parte de eso es que la forma en que hacemos el trabajo varía. Mientras que en el pasado, nuestro valor predeterminado siempre era el número de empleados.
Creo que esas conversaciones definitivamente aumentarán ahora: tener claridad sobre los objetivos estratégicos del negocio durante los próximos dos o tres años y tomar todas sus decisiones a medida que se alinean con eso. Como comenzamos a pensar en construir este nuevo mundo de trabajo, es un experimento que nunca hemos experimentado en masa. Nos estamos alejando de estas construcciones de trabajo de la era industrial que ocurren en una oficina de nueve a cinco. Ahora es flexible, es híbrido, es remoto. Estamos invirtiendo en cosas como la salud mental como nunca antes. Estamos teniendo diferentes conversaciones sobre diversidad, equidad, inclusión y pertenencia, y estamos invirtiendo en esos recursos y esos líderes como no lo habíamos hecho antes. Si entramos en una recesión, será un error que las empresas recorten algunas de esas inversiones relacionadas con el rediseño del lugar de trabajo, la fuerza laboral y la experiencia de los empleados en función de las macrotendencias hacia las que nos hemos estado dirigiendo en los últimos un par de años.
Estoy seguro de que habrá algo de presión para recortar. Los jefes de personal experimentados tal vez puedan hacer retroceder a los directores financieros o directores ejecutivos que quieran recortar algunos de esos presupuestos. Un elemento adicional que es una especie de comodín aquí: después de 2020, las empresas que históricamente no habían invertido lo suficiente en recursos humanos quedaron lamentablemente expuestas. No pudieron manejar la pandemia, el cambio a lo remoto, las diferentes conversaciones sobre justicia social y diversidad, equidad e inclusión. Entonces, muchas empresas se dieron cuenta de que no tenían un equipo de RR.HH. equipado para manejar estos nuevos tiempos volátiles que invirtieron en esas funciones. El mercado laboral estaba increíblemente caliente para los líderes de gestión de personas. Muchas empresas contrataron personas para ese puesto por primera vez. Y tal vez para algunos de ellos, esa fue una tarea un poco exagerada. Entonces, ¿estarán en condiciones de reafirmarse en estos escenarios en los que un CFO o alguien más está tratando de hacer algunos de esos recortes en su presupuesto? ¿Serán capaces de contrarrestar eso, para preservar la continuidad en esos presupuestos y la dirección que están tomando en el nuevo mundo laboral?
¿Algún consejo para aquellos líderes de recursos humanos que se estén preguntando o luchando por descubrir cómo preservar esas agendas?
Dos de los mayores impulsores de éxito para los jefes de personas en estos días, no solo los nuevos jefes de personas, sino para todos los jefes de personas, uno es la agilidad de aprendizaje. Miras hacia atrás en los últimos dos años, desde la pandemia hasta el asesinato de George Floyd, la insurrección, la guerra de Rusia contra Ucrania y el entorno político tóxico. Todos estos son eventos sísmicos individuales que acaban de ocurrir uno tras otro en el cambio hacia el trabajo remoto e híbrido. Entonces, la capacidad de aprender y adaptarse a esos escenarios es realmente importante.
El segundo es la equidad de la red, que nunca ha sido más importante para los líderes de recursos humanos: su capacidad para tener ese tipo de red de pares de llamar a un amigo en la que puede apoyarse y obtener consejos, y compartir algunos escenarios. Porque muchas de las cosas con las que lidia como jefe de personal son cosas de las que realmente no puede hablar con nadie en su organización. No puedes hablar con tu equipo. No puedes hablar con tu C-suite. Puede ser sobre su tablero. Puede ser un trabajo muy solitario y aislado, pero sin esas redes, es casi imposible.
Especialmente como jefe de personal en etapa inicial, habrá muchas cosas con las que nunca se ha encontrado, como cómo defender su presupuesto en caso de recesión o recesión económica. Pero si tiene esa sólida red de pares, tendrá personas que han pasado por eso, a quienes puede acudir para pedir consejo y decir: ‘¿Cómo tengo esta conversación con mi CEO o mi CFO sobre estos programas?’ Mucho de eso está sucediendo ahora mismo en este espacio, donde se ven estas sólidas redes de colegas líderes de recursos humanos, donde las personas pueden apoyarse unas en otras, compartir ideas y apoyarse mutuamente.
Cuando digo construir su red, no es solo, ‘Oye, conozco a otras personas que hacen lo que hago’. Es muy intencional identificar grupos y redes, invertir tiempo en esos grupos, retribuir, para que haya reciprocidad allí. No hay líder de RR. HH. que haya visto y hecho todas las cosas que el rol requiere hoy. Su perspicacia en recursos humanos es como apuestas en la mesa. Tienes que tener visión para los negocios. Tienes que entender las finanzas como un CFO. Debe comprender una estrategia de comercialización como un director de ventas. Tienes que entender el posicionamiento en el mercado como un CMO. Tienes que ser capaz de asesorar y entrenar al CEO, a veces en contra de su voluntad, y ser la voz que no quiere escuchar.
La evolución más amplia en recursos humanos se está alejando de estos enfoques aislados de caja negra en los que todos trabajan de forma aislada. Los operadores de recursos humanos modernos están adoptando mucho más el código abierto y la colaboración. Tener esa equidad en la red, el valor que aportas a tu rol como ejecutivo, se basa en parte en el conocimiento que tienes en mente y en la experiencia que posees, y también se basa en parte en el conocimiento al que tienes acceso. Tal vez su empresa se esté preparando para pasar por una IPO y nunca lo haya hecho, pero en su red, sabe de cuatro compañeros que lo han hecho, que con gusto pasarán 30 minutos con usted por teléfono y le dirán todas las cosas que hicieron al prepararse para eso, y los mazos que usaron o las plantillas que usaron.
Dentro de esas redes, ¿existen estrategias comprobadas que puedan surgir como formas de proteger estas cosas implementadas durante la pandemia: flexibilidad, recursos de salud mental, recursos de cuidado, etcétera?
Debe ser capaz de presentar un caso de negocios para los proyectos en los que está recomendando que la organización invierta. Entonces puede decir: ‘Sí, puede eliminar esto, pero si elimina esto, este es el impacto posterior en la productividad de los empleados. , o la moral de los empleados, o la retención. Este es el costo de tener que volver a llenar ahora a las personas, porque no podremos reclutar al mismo nivel sin estos programas. Aquí está el daño en el lado de la moral de los empleados que se han movilizado en torno a estos programas. Ahora los vas a quitar, para que se conviertan en más objetivos para el reclutamiento. El reclutamiento es exponencialmente más costoso que la retención”.
Tener esos datos suele ser la mejor manera para que los líderes puedan hacer retroceder algunos de esos recortes y tal vez proponer recortes alternativos. En cuanto a los despidos, por ejemplo, es fácil decir: «Solo necesitamos reducir X empleados para ahorrar Y dólares». No es fácil moral o éticamente, pero financieramente es una decisión fácil. Un líder de personas experimentado puede rechazar eso y decir: «Esa en realidad no es la respuesta, porque habrá una ganancia a corto plazo y un problema a largo plazo». Una respuesta puede ser más como, ¿cómo redistribuimos a las personas en esos equipos en diferentes áreas o los entrenamos para hacer cosas diferentes para que podamos retenerlos?
Las empresas más grandes que tienen funciones de análisis de personas dedicadas, tienen la capacidad de ejecutar algunos de esos escenarios y modelos para poder decir: «Escenario A aquí y escenario B aquí, en términos de dólares, es lo mismo». Entonces, la respuesta fácil puede ser que solo necesitamos despedir a estas personas, pero a largo plazo, si no lo hacemos y las redistribuimos, o hacemos X, Y o Z, el impacto neto en las finanzas será el mismo’
En las empresas que no tienen esa función, ¿existen otras herramientas o marcos para la toma de decisiones que los líderes y las organizaciones pueden usar aquí?
Ojalá lo hubiera. Eso sería muy útil si hubiera un marco específico en el que pudieras conectar cosas y ajustar. no he visto eso Creo que las empresas se ajustan caso por caso.
Mencionaste la culpa del sobreviviente antes. ¿Puede decir más sobre lo que hace una ronda de despidos a la fuerza laboral restante y qué pueden hacer las empresas para mantener o reconstruir la moral?
Ver a tus amigos ser despedidos cuando todavía estás allí es difícil para muchas personas. Algunas personas simplemente se mueven. Otras personas dicen: ‘No, ese era mi amigo, y ahora no está aquí, y tuvieron circunstancias personales que les dificultan mucho no estar trabajando’. Si no tuviera este trabajo, estaría bien, pero ellos no están bien”. Hay una variedad de emociones que entran en juego.
Intenta compensar eso siendo proactivamente transparente y claro en torno a las decisiones. Los empleados quieren saber, ‘Esta es la razón por la que tomamos las decisiones sobre quién se vio afectado’. Y que usted tiene un plan de salida para ellos, ya sea servicios de compensación o reubicación. Ese es un paso importante, porque los empleados pueden decir: ‘Entiendo los negocios, entiendo que tuviste que hacer estos recortes, pero saber que estás haciendo todo lo posible para tratar de ayudar a mis antiguos colegas a aterrizar lo mejor que pueden en este momento difícil me hace sentir mejor de estar aquí.” Esas cosas, son más que gestos.
¿Existe demasiada transparencia en torno a estas decisiones, ya sea interna o externamente?
Sabes, es difícil de decir porque creo que cada organización tiene que tomar esa decisión. Algunas empresas son, por defecto, extremadamente transparentes. La mayoría están en algún lugar en el medio. Tienes que ser fiel a ti mismo. Si es una empresa que históricamente rara vez ha compartido cosas abiertamente, y luego comparte todo de manera completamente transparente, probablemente sea un poco molesto para los empleados. Debido a que están acostumbrados a que no digas nada, cuando dices todo ahora, dicen: ‘Oh, esto debe ser catastrófico si nos están diciendo todas estas cosas’. A veces uso translucidez como sustituto [para transparencia[ porque, de nuevo, muy pocas empresas son verdaderamente transparentes, pero hay que demostrar lo suficiente.
Demasiado transparente sería, por ejemplo, si tiene un sistema de gestión del desempeño en el que los empleados son calificados en el nivel más bajo y usted dice: «Solo dejamos ir a los de bajo rendimiento». Tal vez ese fue un factor en su decisión, pero si está despidiendo a todas esas personas y luego arrojándolas a todas en el autobús cuando llegan al mercado, eso es demasiada transparencia. Y en algún momento volverás a contratar, y ese es el tipo de cosas que permanecen en Internet para siempre. Entonces, a medida que las personas te estén mirando, verán ese tipo de cosas y dirán: ‘Oh, eso es bastante vulgar’.
Mencionaste Coinbase anteriormente. ¿Crees que escenarios como ese, donde una empresa rescinde ofertas de trabajo, se volverán más comunes a medida que avanzamos en el camino hacia una posible recesión?
Twitter hizo eso en menor medida, y Redfin también lo hizo. Creo que Coinbase fue probablemente uno de los ejemplos más grandes. Pero eso no es reducción de costos 101. Y la mayoría de las contrataciones consisten en que alguien recibe una oferta y comienza dentro de un mes; no tiene estas largas ventanas entre el momento en que alguien acepta una oferta y luego comienza. Así que definitivamente no creo que vaya a ser una práctica común. Las empresas serán mucho más conscientes de no contratar en exceso para empezar, de no ponerse en esa posición, lo cual es bueno.
Lo que será interesante de ver es la reacción del candidato a eso. ¿Podríamos ver un escenario en el que los candidatos sean quizás más reacios a dar aviso en un período prolongado, sabiendo que se podría presentar una oferta en esa ventana? Es demasiado pronto para decir las ramificaciones a más largo plazo, pero será interesante ver si eso puede cambiar el comportamiento de algún candidato con personas que piensan de manera diferente sobre sus períodos de aviso, particularmente cuando el mercado comienza a recuperarse, cuando sea.
Reconociendo que estos no están generalizados, ¿algo como la rescisión de ofertas afecta a los empleados que están actualmente allí, en términos de moral o confianza?
Por supuesto. Algunas de estas personas contratadas eran referencias internas. Estás sacando a alguien de un trabajo que tenía, lo han notificado y ahora les estás diciendo que no tienen trabajo. Según tengo entendido, [Coinbase] dio una indemnización de dos meses, por lo que hicieron algo. Pero estás sacando a estas personas de un trabajo, colocándolas en este nuevo mercado potencial de recesión, donde no necesariamente tienen las mismas perspectivas que tendrían en un mercado en auge. Esa es una posición realmente difícil para ellos. Entonces, creo que hay un golpe de moral interno, porque te preocupas por la estabilidad de tu empresa. Te preocupas por la ética de hacer algo así. Se puede decir que una empresa hizo eso para no tener que hacer despidos. Pero vi hoy que Coinbase también iba a anunciar el despido ahora.
En los casos en que los empleados presionan a las empresas para que se comprometan a no realizar despidos, ¿cuál es la mejor manera para que los líderes aborden esas situaciones?
No creo que nunca debas comprometerte a no hacer despidos. Si ha hecho eso, y luego sucede algo catastrófico y tiene que hacer despidos, el daño ya está hecho. Su credibilidad queda destruida como líder. He visto algunas de esas conversaciones en mis redes de CPO últimamente, donde obviamente esto está en la mente de los empleados, especialmente en tecnología. Entonces, ¿cómo decimos de manera proactiva: ‘Sabemos que ha leído mucha prensa y probablemente tiene amigos que se han visto afectados por algunos de los despidos’. En este momento, no tenemos planes inminentes de despido. Aquí están nuestros ingresos, aquí está nuestra tasa de consumo.
Ser transparente y proactivo puede ser una buena práctica porque ciertamente es algo de lo que la gente está hablando. Y creo que parte de la dificultad con estas nuevas configuraciones remotas y distribuidas es que es posible que tenga menos control sobre esas conversaciones cuando ocurren en Slack DM y Teams DM. Es inteligente, especialmente en tecnología, adelantarse a eso. Pero no haga ningún compromiso firme y absoluto de no tener reducciones, porque simplemente no lo sabe. Si has hecho eso y luego tienes un despido, esa confianza se rompe.
Si no es cierto [que no tiene planes de despidos en ese momento], entonces creo que probablemente se incline más a pensar: ‘Está bien, si hacemos esto, ¿cómo se verá? ¿Quién se verá afectado?’ y hacerlo antes. Presento un podcast llamado Redefiniendo RR.HH. donde entrevisto a los directores de personal, y uno de los CPO mencionó que incluso en los primeros días de la pandemia decidieron hacer su RIF temprano, principalmente porque sabían que iban a tener que hacerlo, y sabían que muchas empresas iban a necesitar hacerlo. Y querían que sus empleados llegaran al mercado primero, para tener una mejor oportunidad de aterrizar en otras empresas antes de que el mercado se saturara con todos estos empleados que fueron despedidos. Entonces, hay consideraciones como esa, que también influyen en la toma de decisiones.
